上海市电力公司市区供电公司形成了"诚信、用心、创新，为客户和公司创造最大价值"的公司价值理念，而"首席制"即是体现企业价值观的重要载体和途径。目前，经过推荐报名、考核、评审、报批，从106名候选人中选出了59人成为公司首席岗位获得者，其中首席作业手35人，首席工程师4人，首席班长20人。
　　一、"首席制"是价值理念的重要载体
　　1．"首席制"是价值理念的制度载体。"首席制"作为一种企业文化的制度载体，拓宽了企业各层面专业技术人才的发展空间，形成了培养专业技术人才的激励机制，为提升企业专业技术、技能提供了动力引擎。作为一种激励机制，将激发技术员工的巨大潜能，形成企业尊重专业技术，学习专业技术的良好态势。
　　2．"首席制"是价值理念的人格化载体。"首席制"作为一种企业文化的员工载体，它塑造了企业的英雄人物，被评为各岗位首席的员工即是企业专业技术领域中的"领头羊"。"首席制"的实行，促进公司人才的培养，努力克服在技术人才方面的供应不足，特别是操作层技术人才的不足，与公司整体发展的不匹配。
　　二、"首席制"是形成共同价值的激励机制
　　1．明确的岗位激励导向。首席制度的推出秉承了公司已有的持证上岗和专业带头人制度中重技能重素质的宗旨目标，而且将已有的两项制度上下串接了起来，使公司形成了一套完整的鼓励员工技术发展的管理体系。公司将首席岗位管理纳入了岗位管理体系，在人员的评选聘用上坚持注重技能业绩、统一考评、择优选拔、宁缺毋滥的原则；在操作程序上坚持公开、公正、公平、严格的选拔方针。
　　2．明确的利益激励导向。对被聘为首席岗位的员工首先在工资福利上进行调整，与一般岗位员工拉开差距。作为首席岗位的员工有参加公司专业带头人评选优先权、继续教育及学费资助的优先权、加薪升职的优先权、推荐破格参加高级职称评审和高级工技能鉴定的优先权。首席岗位资格不搞终身制，实行两年的资格有效期，这也为公司在技术钻研上形成"比学赶超"的氛围打下基础。
　　三、"首席制"是人本化管理的尝试和突破
　　1．以提高员工素质为发展之本。公司在《2001-2003年发展纲要》中，明确了人才资源发展目标是：以全面提高员工素质为宗旨，通过实施整体性的人才资源规划，健全完善人员招聘、分配、考核激励制度，培养建设一支以高级管理人才、高级技术人才、高级技能人才为核心的综合素质优秀的精干的员工队伍。首席岗位制突破了传统做法上对资历、学历、年龄的限制，初步形成以学术、技能使用人才的机制。
　　2．追求公司发展目标与员工价值的和谐。首席制度的产生，无疑为公司的员工开辟了更加广泛的成功之路，这样的自我价值的实现形式，与企业的价值、社会的价值达到了高度的一致，这正是"首席制"具有生命力的根本所在。

摘自《思想政治工作研究通讯》2003年第10期