上海超高压输变电公司在上海电网中承担着"主动脉"、"脊梁骨"的作用，迫切需要集聚大批优秀人才，构建适应超高压电网发展的人才新高地。根据公司特点，提出了"就地打造人才和从外部选聘人才相结合"的人才发展战略，措施之一是就地挖潜，为员工度身搭建孵化平台，充分发挥人才投资的增值功能。
　　一、积极推行青年专技人才轮岗见习制度。进公司3至5年是员工技术日趋成熟，开始能单独胜任工作、发挥创造力的时期，同时也是情绪不稳定、不愿在现场、容易产生"跳槽"想法的时期。公司加强对这一时期青年专技人才的培养，推出了轮岗见习制度，既作为对企业发展的长远准备，也作为对公司中层管理人员提高自身素质的要求，让青年技术人员了解新知识，接触范围更广的工作，承担重要的责任，得到更大的发展和激励。
　　轮岗见习1年安排2期，每期3至6个月，两年来有27位青年技术人员进行了轮岗锻炼，其中30％的青年技术人员通过组织选举或岗位竞争走上了中层管理岗位。
　　二、开展"321"大学生助理活动。所谓"321"就是每期3个月，采用2人结对方式，总结1周心得。新进企业的大学生，由总工程师、专业副总、科长担任带教导师，在12周中安排"一日谈"，与导师见面；"一日随"，跟随导师参加现场工作会议；"一日理"，代理导师案头事务；"一日问"，查阅解决工作难题；"一日询"，解答来电、来访中的问题；"一月筹"，对导师月度工作计划提出想法并具体实施项；"一日讲"，进行公开授课；"一日管"，当一回经理；最后在"一日结"中，所有导师与大学生共同参加拓展训练，在现代培训中磨炼团队合作意志，增进相互了解。
　　三、抓好员工基础教育和日常培训。公司制定教育培训3年规划，贯彻"就地打造人才"的战略目标，与　　上海电力学院联合举办电力系统专业成人大专班，成立教材编写委员会，计划到2004年底前编成一套专业齐全、内容充实、有公司特色、适应员工实际的培训教材。
　　借助先进手段提高培训质量。针对公司变电站分布地区广、员工集中授课困难的实际，利用计算机网络远程授课，使培训更具灵活性；同时充分利用现有场地和设备资源，作为现场培训实习基地，把培训重心转移到符合本企业特点的针对性强的现场培训上来。
　　四、实行科学的人才评价体系。为了全面、科学地对员工进行评估，避免凭主观判断选拔人才，公司在2002年员工年度绩效考核工作中探讨运用层次分析法（AHP），由综合考核、业绩考核、360°评测、个人月度考核等内容组成。目前AHP考核程序及各项指标已基本编制完成，并在公司管理岗位员工评估中试用。

摘自《思想政治工作研究通讯》2003年第8期