|
在这个快速变革已经成为规则的世界，各种力量都在驱使企业必须进行组织结构和流程的再造，必须进行艰巨的文化变革。像其他有机体一样，为了生存，企业不得不适应他们所处的环境，否则就会消亡。达尔文的进化论适用于所有物种的进化演变，包括企业组织--"能生存下来的生物并不一定是最强大或最聪明的，而是那些能适应和改变的。"从过去10多年的企业发展实践也可以看到，大量的企业都在按照他们自身的特点和方式努力实施有意义的变革，如IBM、福特、克莱斯勒、联想、中国移动等。
从企业实施变革的情况来看，组织结构和流程方面的变革相对容易一些，而文化上的变革要困难和复杂得多。从事企业咨询工作的朱莉·海费茨博士和理查德·赫格伯尔格博士从实践中研究总结出了一套系统流程．以帮助企业取得企业文化变革的成功。
第一点：分析影响企业发展的因素。
首先，认真地分析一下影响企业发展的内外部因素，诸如，行业和市场的根本性变化、技术革新的快速步伐、越来越激烈的竞争、越来越多样化的劳动力需求、越来越复杂的组织、越来越经常发生的并购和逐步增强的消费者预期，还有全球化引发的经济上的相互依赖，新市场打开后随之而来的新的竞争、新的机会和新的挑战，等等。然后，研究这些因素对企业的影响，考虑是否有必要实施企业战略上的转变。最后，评估所变革的程度和范围，做出实施逐渐调整还是根本性变革的决策。这一步要求我们明确为什么要进行企业文化变革。只有清楚地认识到了变革的需要，才有可能在企业内部实现真正的变革。
第二点：确定核心价值观
文化变革中基础性的一步就是要明确企业的核心价值观。核心价值观可以说是企业的灵魂，在很长的时间里它是不变的。在实施重要变革的一开始，就要评估和确认现有的核心价值观是否仍能作为企业所坚持的指导原则。
在流行书籍《基业长青》中，杰里·波勒斯和迈克尔·柯林斯提出�"高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。"他们的研究成果表明，那些持久发展并保持繁荣的公司都具有适应能力和前瞻眼光，而且是建立在一些"宝贵的核心价值观"的坚实基础之上的。同时，波勒斯和柯林斯提醒说，不要轻易对核心价值观进行修补，除非明显地需要改变和重写它们。他俩建议，企业要适时改变战略、流程和组织结构以适应这个不断变化的世界。
第三点：创立共同愿景
为了实施企业的战略，适应目前以及未来的经营环境，你需要认真思考建立何种类型的文化、价值观和组织结构。建立共同愿景是文化变革的实质性的一步。确立共同愿景的目的，在于创造一个每人都能朝着共同想要的结果有序工作的企业。共同愿景指导着每天的决定，有助于员工做出明智的选择，有助于领导正确地指引企业的方向，使企业朝着正确的方向前进。
一个真实的愿景是有生命的，不是挂在墙上的口号。在创造愿景的一开始，你要认真考虑一些问题，如：你需要企业变得更快、更敏捷吗？扩张对你来说很重要吗？你需要更具有竞争性吗？你需要和客户建立更紧密的关系吗？把这些关系企业未来的重要文化因素排列出先后次序，这是创造企业愿景的关键一步。这一步会帮助你得到一个清晰的、集中的并被众人认同的目标。不过要记住，你的企业的未来，可能和你今天所想的非常不同。
第四点：诊断现有文化
文化变革通常从诊断企业的文化现状、评估现有文化是否符合企业战略开始。但是，企业文化就像看不见、摸不着的空气，身处企业内部的人很难看清白己的企业文化，所以，实施这一步通常很困难。那些根本的价值观常常是无意识的，那些没有用口说出来的潜规则和共同的思想观念是企业文化的重要部分。但是很难对它们做出评估。一般来说，企业里的员工不太具备客观评判自身企业文化的能力，而一些专业的咨询公司则拥有客观测量评估企业文化的工具，如德尼森企业文化调查工具（参见本刊2004年第一期《德尼森企业文化调查模型》一文）、赫格贝尔格（Hagberg）咨询公司的文化评估工具等。运用这些工具可以对构成企业文化的价值观和行为做出较好的审视，能够通过数据和图形对企业文化进行客观的评估，能够分析和估价企业目前的文化与期望中的文化之间的差别，能够帮助我们实现文化与战略目标的一致。
第五点：明确需要变革什么
当你创立了企业的愿景，明确了理想目标，并对现有文化进行了客观评估之后，就要集中注意力去认识和弥补现实与目标之间的差距。你需要考虑企业现有的价值观、准则、结构、系统和流程等要素与理想目标之间的差距是什么，需要做出哪些改变，进而确定文化变革介入到企业组织不同层级的相应目标。为了确保企业文化与企业战略的协同一致，要求我们根据战略目标来确定期望文化和现有文化间的差距，并且结合建立的核心价值观和愿景，从战略上制定出文化的变革目标，明确"我们要到哪里"。
第六点：重视管理者的作用
领导者团队是成功实施文化变革的重要力量。为了推动变革，有必要成立由高级管理层组成的领导小组，用以引导和指挥文化变革。这个小组的成员最好多样化，包括拥有不同权力和不同智慧的人，这非常有利于变革的成功。企业领导者要引导小组成员把"有利于整个企业的发展"作为文化变革的出发点，而不是把目光仅仅盯在局部利益甚至个人利益上。领导小组要负责制定企业的愿景，并与全体员工沟通这个愿景，努力使它得到员工的认同。非常重要的一点是，这个小组要致力于促进企业上下建立起相互信任的关系。任何变革都难免引发部分人的担忧和不安全感，因此这个小组必须设法增强员工队伍的信心，并组织员工按照确定的变革方式去采取行动。
第七点：精心构思实施计划
当期望文化和现有文化之间的差距明确后，就需要制定一个文化变革的行动计划。在这个计划中，需要明确优势是什么，应该把精力放在哪些地方，需要什么资源，怎样安排文化介入的次序，期限是哪天。这看起来似乎很复杂，但在实施变革时，这些基本的项目管理步骤必须明确。
第八点：争取员工的支持
作为企业根本性的变革，企业文化变革需要认真的沟通和强有力的说服。员工都要经过这样一个过程，即说出内心的想法、提出问题到理解变革的必要性。员工们想知道变革是否有利于自己，是否提供新的发展机遇，是否满足自己的需求。领导变革意味着引导、推动和号召全体员工共同支持这项事业。当员工被作为变革参与者和创造未来的伙伴来看待时，他们就会很容易地承担起变革的责任，自觉地成为变革的支持者和实践者。充分的沟通与交流是企业文化变革顺利实现的必要环节。
在文化变革中，需要为员工提供可靠的信息，这有利于他们在变革中安下心来。企业应该建立与员工的多渠道的、双向的沟通，可以通过企业内部刊物、广播、电视、网站、会议、文件，也可以采取知识竞赛、征文等活动持续向员工传递企业倡导的未来文化内容，明白地告诉员工企业进行文化变革的原因、方式以及变革将对员工个人产生的影响等信息，从而消除员工对文化变革的疑虑，促使员工积极投入到变革的实践中。
第九点：排除变革的阻力
员工对变革会有不同的反应。有些人会拥护变革，而有些人则会大呼小叫反对变革。在文化变革中，遇到阻力是正常的，尤其是当员工不清楚变革的缘由和方向，变革给员工带来的影响不被重视时，变革遇到的阻力就会更大。为了克服变革的阻力，需要弄清楚阻力的来源。
企业员工都有一个自己的舒适地带，而变革往往会破坏这种舒适地带。文化变革的阻力主要来自于人们对舒适地带的保护。因此，作为企业的高级主管，一定要妥善处理变革给员工带来的影响。一般情况下，高级主管容易低估员工离开原有舒适地带的困难。变革的领导者应该敏锐地意识到，在变革中保持相对稳定的必要性。你应采取一切可能的措施，努力减小变革给员工带来的冲击。还有一个帮助员工适应变革的策略，就是把剧烈的变革分成若干个变动较小的步骤，循序渐进。此外，管理者还要不断让员工看到变革带来的新的发展机会和个人利益的增加。
第十点：固化变革的成果
领导者是文化变革的表率。那么，当领导者的行为与变革的要求不一致时，就会严重打击员工变革的积极性。因此，领导者一定要持之以恒地以文化变革的目标来规范自己的言行。
领导者还必须奖励那些做出贡献的变革支持者，确保他们的行为得到认可和赏识。绩效管理是推动员工转变的最直接方式，加上薪酬管理的激励作用，就能有力地促使员工向新的企业文化方向转变。在文化变革过程中．为了确保员工行为与企业文化的一致，可以设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，以此对员工的表现进行衡量。把文化变革与企业的各项管理制度结合，可以更有力地推动企业文化变革目标的实现。
第十一点：不断评估，持续变革
变革是一个动态的过程，需要进行持续的评估。企业环境在持续变化，它的文化也必须持续适应这种变化。在某一时点上管用的规则，在下一个时点上就不一定管用。领导层和变革领导小组要特别关注来自于员工和客户的反馈意见，并不断修正、完善文化变革的行动方案，通过持续的学习和不断的创新变革，创建适应环境变化的新型企业文化。
摘自《思想政治工作研究通讯》2005年第3期
|