倾听，看似一个简单的管理动作，一般的企业也许并不会特别在意，然而在许许多多检讨企业为何失败以及为何能成功反转逆势时，倾听，其实应是其中重要的关键。不过目前，一些企业的高层主管显然对如何屈身聆听，还不是那么重视并懂得学习。
　　截断过去高高在上的决策链
　　为何要倾听呢?
　　当企业发展渐具规模时，组织结构也被放大，决策者对事物的管理范围越来越大，了解深度却越来越贫乏，与市场的距离也持续增加。决策者必须经由大大小小的会议，作为对市场资讯的交流场所。
　　但到了开会时，与会主管担心个人表现而倾向于隐恶扬善，因此许多事物达不到充分的沟通，以至于事情的发展常常与决策者的主观认定有很大出入，加上因为需要了解、查询及资料不足等原因，议题往往被耽搁下来，日积月累到事情恶化难以收拾。着急的CEO不得不仓促断决，错误的决策就会一个接一个产生。
　　而倾听，截断了过去高高在上的决策链，不再只是通过特定的人所提供的片段资讯去了解问题，而是让决策者从各个层面深入问题根源。此刻，决策者与问题的距离最短，问题可以及早发现，解决方式也较不困难。
　　世界知名的企业管理顾问公司麦肯锡用以挽救企业最为重要的关键，就是来自于访谈中的倾听，而访谈的对象并不是特定人员，而是公司每一个人，毕竟最了解公司有什么问题的，一定是自己的员工，透过这一层的讯息收集，挑出容易忽略的问题线索，也能借此将分析的结论逐步查证。
　　改变心态，从细节中探知全貌
　　主管倾听的最大障碍，来自于不愿放下身段，并对倾听作错误的注解。在重视主管能力表现的企业文化中，主管们常常自持于资深经验以及知识能力，认为基层经验浅、地位低，他们的意见不可能对公司有什么大的帮助，因此对基层的抱怨及不平常充耳不闻。于是乎，当员工反映意见、表达不满时，好一点的主管解释、教导，差一点的主管则安抚、敷衍，但却仅止于此。部属闭嘴后，一切就像船过水无痕，倾听的意义往往在不自觉中沦为了形式。
　　要如何倾听呢?
　　首先，选择倾听的对象，主要必须是基层的工作人员，这些人直接深入事务的本身。他们也许并不了解事物整体的发展，却清楚与生产、客户、市场有关的每个细节，而这些片断往往可以帮助决策者探究事情的起点，或拼凑出事情的全貌。
　　再者，要一对一的交流。只要多加一人谈话，内容就会完全变质，毕竟有些话在其他人在场时，并不确定是否方便说，于是多半会选择不说，如此效果就大打折扣。
　　最后，就是要听对方说，自己只是问问题，决不发表意见，也绝不试图想去改变对方的想法，否则倾听就会沦为训话。
广泛收集资讯，协助决策成形
　　任何重大问题的发生，在事先多少就有迹象显现，如工作现场的异常、客户的反常，或是市场有了些变化，但是这些主观的感觉或看似没有关联的现象，很难在正式的书面或口头报告中传达，可是在私下与主管交谈时，就很可能轻松地透露。
其实，基层所反映的讯息，可能只是关键问题的部分真相，决策者要重视而广泛的收集这些讯息，加以统合分析、整理查验。所以惠普及克莱斯勒就以倾听的管理哲学为基础，发展出简单而有效的走动式管理，来接触公司各种职务和各种等级的员工，探究问题的真相，帮助主管作决策。
　　再如品管圈（Quality Control Circle：QCC）活动，其实也存在着倾听的机制。在日本汽车工业发展最蓬勃的时期，由于汽车数以万计的庞杂零件，缺点相当多，运用品管圈活动，能在生产线上发挥高度倾听员工的机制，快速改善品质缺点。其他如今年流行的组织机构扁平化，消除大量中间层级的组织设计，也能达到倾听的作用。
　　企业内建立倾听机制的重要性，将越来越不可忽视。因为在未来产品市场中，经过高度的竞争，产品的功能更好、价格更低廉，消费者势必也越来越难以取悦，所以企业生存的难度也越来越高；也就是说，未来的企业将更需要围绕在员工、客户、合作厂商的身边，倾听他们的声音。

摘自《思想政治工作研究通讯》2005年第6期