美国的企业文化包括领导人的选择、职业道德、行为规范、凝聚力、优良传统等，可谓"大文化"。

如何选择企业领导人

　　美国企业领导人的选择，一般有两种途径：一种是企业内部培养提拔，首席执行官要从基层做起，经过考察在不同的岗位上锻炼，各方面表现都不错，便脱颖而出。另一种是引进，有登报招聘的，他们往往具有大学工商管理专业毕业以上学历，跑过供销，抓过管理，搞过财务，在几个企业甚至几个国家干过，阅历、经历都比较丰富。也有银行、律师所这些与企业关系密切的单位推荐的，这些单位与企业有共同的利益，信息灵，对企业及其领导人情况熟，他们就把认为最好的人推荐给企业。这样企业发展了，对他们也有好处。万向美国公司的总经理、部门经理大都是银行、律师所推荐的，素质都不错。还有请"猎头公司"--专门推荐企业领导人的中介机构物色的。这样来的人都比较靠得住。领导人挑选后，由董事局聘任，并决定其年薪及其他待遇。上任后，及时考察业绩，如果对企业管理不善、连续亏损，股东把股票抛掉，就会有人来低价收购。股权易主，"皮之不存，毛将焉附"，企业领导人只好"下岗"。董事会也有权中途罢免企业领导人，另聘他人。
　　为防止有些企业领导人上任后碌碌无为，甚至出现弊端，董事会往往采用这一种激励机制：把企业领导人的收入与企业的盈亏捆绑在一起，年薪并不高，"股权"都很大，即送一笔股票，规定时间可兑现，真正体现"厂兴我发财，厂衰我倒霉"。有的企业还规定，企业领导人必须买本企业股票50万至100万美元，迫使领导人全力去拼搏。

如何打造企业自己的特色

　　首先是对人员的要求。美国企业认为造物先造人、造人先造头，企业的领导人是关键，无论是行政领导，还是技术、营销部门的领导，都要求高质量，要有评价标准，包括岗位职业道德的要求及对业务的熟悉程度，订出条例，越具体越好，便于操作，定期按岗位进行考核，并且与晋升、年薪挂钩。
　　其次是对产品的要求。美国企业普遍实施CS（顾客满意）战略，这是竞争优势之核心。产品要求以顾客满意为标准，即提供顾客最好的产品和服务，争取得到他们的信任、尊重和忠心。
　　再次以企业特色出名。如在招引人才或赚取钱财方面出奇招。惠普公司强调对人的处理要慎重，认为人就是财富，有人就有财。他们引进一个高级人才，往往由几个专家分头从某一个方面对其进行专门考查，然后合议取舍，假如同意引进，再提出理由报上级审定，上级认为可以，还要亲自见面谈话，最后总评批准。处理人也考虑得失，如有一年，该公司想订一批货，可赚几百万美元，但需招一批人干，考虑到这批货完成后，人员难处理，为保持在用人问题上的名气，宁可放弃这笔生意。所以该公司在招引人才上比其他公司容易。在产品或销售方式上的特色就更多了：有的公司以生产高档名牌产品出名，其质量百分之百保证，其价格往往比别的贵一倍甚至几倍，从而赚到高额利润；有的生产普通产品（质量合格)以价格低廉出名，薄利多销也可赚大钱；有的以交货信誉特别好出名；有的以服务特别到家赚钱。有时同一种产品，如糖果，有的以销售小包装、精包装出名，价高一点满足一部分人需要而赚钱；有的以销售大包装、简包装出名，价格低一点，满足另一部分人需要而赚钱；有的以单一产品专营点赚钱，有的以大而全多而杂商品赚钱。
　　美国企业认为特色就是名气，就是金钱；没有特色，企业很难久盛不衰，也赚不了大钱。

职业道德的重点有哪些

　　美国的企业把职业道德作为企业文化的重点，又把敬业爱岗作为职业道德的核心。其特点是：
　　人人都知道职位的具体要求。笔者问一位万向美国公司担任总经理的美籍雇员盖瑞："当总经理应具备的条件?"盖瑞不加思索就立即回答。向公司的部门经理要一份工作计划，他不用请示上级，也不请秘书，可以一气呵成。因为他知道自己的职权范围、工作的具体要求，连他部下每个人的岗位都了如指掌。
　　工作条例细化，事事有章可循。美国的专业分工细，每个层次、每个岗位分工明确；规章制度具体，工作标准精确细化，每件事都可按规律、规章办，办每件事都可"对号入座"，既简单，也很正确。他们不允许即使是很细微的错误，也无"变通"的做法，因透明度高就无法作弊。
　　竞争上岗。美国企业中较好的岗位是公开招考、竞争上岗，有的是几十个甚至几百个人中挑一个上岗的，压力特别大，竞争不上不仅经济收入有影响，脸上也不光彩。竞争上岗后，为了保持得来不易的饭碗，他们特别敬业爱岗。一位美国女雇员到晚上8点还在工作，笔者问她为什么要这么干？她平静地说："这是职业的要求。"笔者大儿子在美国航天中心做研究工作，几乎每天都到10点以后才回家。笔者不理解，他说，他是弹性工作制，没有科研成果就意味着无回报，所以不得不这么干。
　　在美国，找不到工作，或找不到好的工作，不怨父母没路子，不怪上司不提拔，也不骂亲友不帮忙，只怪自己不争气。

留住人才的主要做法

　　用人原则
　　笔者在万向美国公司曾访问过一位部门经理："你认为应怎么使用人才?"这位经理打着手势，胸有成竹地说："作为一个优秀的管理人员，我的哲学一直认为对员工要用有效方式激励，把员工追求动力与公司目标结合起来，这样上下一致，一定会成功。"他接着说："我对员工的态度像人家对我儿子一样，指出方向，耐心引导他们，而不是用鞭子打他们，这样他们会努力。"他说："人是有感情和辨别能力的，我始终掌握两个原则：一是公平；二是严格。"他认为不同的人有不同的追求，对高层次的人，要用他们的大脑，而不是用他们的四肢。不是告诉他们怎么做，不打也不逼他们去做，而是创造条件让他们去做。做好了要奖励，让他们有种成就感，作为一种乐趣。做不好，要及时提出，让他们自己找原因，自觉加班做。
　　识人标准
　　"企业是企业，社会是社会，企业只能以企业的标准而不能用社会标准衡量人才。"这是美国企业高层领导的观念。他们认为人格是对等的，企业内对人的要求仅在工作上可以指挥他，告诉他企业规章制度范围内的事，可以做什么，不可以做什么。工作范围以外的事，由社会去衡量，企业无权去管个人生活、家庭纠纷之事。如果认为此人在企业不错，用社会标准衡量不够佳，在企业仍可使用，用他一技之长，为企业服务，有成绩仍可奖励。美国企业界还认为不能用权力、亲疏、关系网络影响人才使用，否则，必然会失去有用之才。
　　提高待遇
　　雇员跳槽的原因多数为经济待遇问题，企业留人的重要手段就是提高员工的经济待遇。美国企业实行年薪制，雇员知道本行、本岗位的待遇行情（一般企业本科毕业2至3万美元，硕士毕业4万美元左右，博士毕业5万美元以上），应聘时作为一个重要条件来谈。企业首先要考虑价值：非你莫属的，会考虑高价聘任，一般人员也只能出一个"市价"。进公司后，如果工作好，公司老板会年年加你一点，把你留住。公司内发工资是保密的，时间一到，就会把钱打入你的银行帐户，不必造册签名，同事之间也不知道。家庭收入、工资待遇作为个人隐私在美国是没有人打听的，即使熟人也如此。
　　美国企业为了留住人才，还赠送股权，让雇员参与分配是他们常用的方法。具体做法是招聘时送给一笔几千股的股权额度，分4年兑现，每年可兑现四分之一。雇员本人不必出钱，如果一年内股票上涨了，他可按进公司这天的股价购进应得的股票，然后随时抛掉，赚进差额；一年以后，可以过一个月，按比例买一个月，从中获利。如果中途离一开公司，股权就放弃。据调查，公司让员工掌握的股票金额越大，员工的跳槽率就越低。有的公司为员工提供了20％的股份，外加l万美元的年奖，大大激发了雇员的责任感和工作热情，这些公司的跳槽率往往比同类企业低一半。
　　技术入股
　　有一些特殊才能的人，如工程技术、市场营销、企业管理者，往往人在，技术、生意就在，人走技术受影响，生意可能断。对这些人，美国企业一般都采取一些特殊政策，普遍采用的办法是"技术入股，利益分成"，即老板出钱，科技、营销人员出智慧、力气，所产生的效益按比例分成。洛杉机一家电脑公司老板出资400万美元，邀请三个高级技术人才开发一项新产品。老板答应，开发成功，利润六四分成，即老板六成，三个人四成。双方风险共担，利益共享。可把敢冒风险的人留住。
还有一种用高工资等级留人的办法，如一家高科技公司规定，当科技人员的技术等级达到某一层次时，可以分别享受科长级、经理级、副总级、总裁级的待遇。这种待遇把一部分不善于或不愿意担任行政工作的技术人才留住了。
　　改善环境
　　成功的企业家总是在追求利润增长和公司发展的同时，注重公司软性环境的改造，美国企业家认为经济报酬是一个只能避免人们产生不满情绪和心理阻力的"维持因素"，报酬永远是相对的，给员工提供挑战性的工作，使其在工作上出类拔萃，比给一定金钱更具有心理价值。这象征着成就、地位，是对人格的肯定、自尊心的维护，这是真正的"激励因素"。人如果在这样一个环境中，达到一定的境界，钱就不一定斤斤计较了。作为经理，包括各部门负责人都应注意创造良好的环境，包括稳定的工作、美好的前景、舒适的条件、良好的人际关系、具体的晋升办法等。让人有一种成就感、荣誉感、主人翁责任等，以良好的软环境留住人。
　　善处矛盾
　　美国企业部门经理与雇员之间的矛盾普遍存在。有些部门经理认为只要顶头上司满意就行，对下面往往用硬压的办法来管理。有些雄心勃勃的雇员为了实现自己的人生价值而拼搏，受到不讲理的管理者的干扰阻拦，就产生矛盾，致使部分人才流失。美国企业的上一级领导对此都作调查，逐个分析原因，权衡利弊，以维护公司利益，保护多数人为原则。如个别员工对公司没有意见，但对部门经理有意见，就让他换一个工作环境。如一个部门对经理有意见，在短期内有三分之一人要走，经调查肯定头头的领导方法有问题，就快刀斩乱麻，忍痛割爱，撤换部门经理。要是一个部门经理什么骨干都留不住，那么这位经理将不再被重用。
　　当雇员与公司产生矛盾时，美国企业则掌握：原则问题，公司不让步；经济问题，雇员不吃亏。

如何传承企业的优良传统

　　通报企业情况
　　美国企业家说，要使员工关心企业，必须让员工知道企业的生产经营情况，使其共享喜悦、共分忧愁。惠普公司经常通过大小会议，告诉雇员特别是白领雇员，目前企业的运作情况，包括取得的业绩、受到的挫折，让员工了解。因为多数白领雇员自己是股东，往往会出一些"金点子"，给企业带来效益。
　　征求基层意见
　　美国企业高层领导认为员工的人际关系极为重要，与员工保持亲密无间的关系，真心实意与员工共享发展是企业久盛不衰的条件之一。据调查，凡是领导乐于与员工交流的公司，员工跳槽率都很低，而盈利则高出20％左右。惠普公司的高级领导定期到下级部门串门，让雇员直接反映情况，以发现问题，改进工作，并做到绝对保密，保证不让反映意见的人穿小鞋。
　　告诉文化礼节
　　美国的大公司往往有许多国家的人在一起工作，由于各国的文化背景不一，生活习惯不同，礼节大相径庭。某国人认为无所谓的一句玩笑话、一个诸如拍一下肩膀的动作，另一国人则可能认为是污辱、性骚扰而大打官司，结果往往会叫企业赔偿巨额经费，使企业的声誉、经济蒙受重大损失。为防止引起麻烦，企业每进一批人都向雇员介绍各国的历史文化、礼节、风土人情。告诉大家，什么话可以讲，什么话不可说；有些话哪些国家可以讲，哪些国家不能说，避免误会。
　　树立企业楷模
　　美国企业为创始人树碑立传的比较多，有立铜像的，有建立纪念馆的，有以名字命为公司名的等。目的是纪念创业者，并教育后人。万向美国公司的一位部门经理说，我们公司领导所考虑的都是从增强凝聚力着想，所以凝聚力比任何一个美国的公司都强，使美国的雇员都有一种奉献精神，而中国籍的雇员更有过之而不及。他说，总经理倪频最勤奋、聪明、有远见，又以身作则，对雇员平等。公司发展快，效益好，倪频功不可没。他还提议应为倪频树碑立传。　　

王 建
摘自《思想政治工作研究通讯》2003年第7期