党的十五届四中全会召开后，我们集团公司党委组织了认真学习。我们深深感到，十五届四中全会精神是党的十五大精神的继承、深化和发展，全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》是加快国有企业改革和发展的纲领性文件。《决定》在谈到国有企业的改革时强调："必须继续解放思想，实事求是"；在要求各级党委和政府坚定地站在国有企业改革前列时重申："解放思想，实事求是，遵循客观经济规律，尊重群众首创精神。"对此我们深有感受。回顾这几年来上海建工集团的发展，思想的解放，观念的领先是关键因素。
我们上海建工集团改制组建于1994年1月，5年多来，企业实现了超常规发展，1997和1998年综合营业额连续两年超过200亿元，年利税总额达到5亿多元，跻身世界工程承包商50强行列。这是我们坚持用邓小平理论武装干部职工，把解放思想，转变观念作为激发集团自我发展的催化剂和内动力的结果，也是集团近年来思想政治工作中最为浓重的一笔。5年来，在改革和发展的几个关键阶段，我们注意在不同干部层次和思想层面上，在摆脱旧的传统体制和经营理念束缚方面，在强化员工的风险、效率、竞争观念方面，在提倡大胆试、大胆闯，探索多种公有制实现形式方面认真做好观念更新工作，比较扎实地迈出�"三大步"：
一、摆脱旧的体制和经营理念的束缚，在与市场要求、国外同行的对比中寻找发展思路，构筑适应市场经济的建筑企业集团框架
建工集团虽然较早进入市场，但长期来准军事化的组织体制和计划经济的运行方式根深蒂固。在计划经济体制下，企业"万人公司千人队"，搞大而全、小而全。在市场经济条件下，这种劳动密集型、粗放型的企业组织形式越来越不适应激烈的市场竞争。如何把计划经济体制下建立的国有企业改造成"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"的现代企业，没有成熟的经验。
我们从各级领导干部思想观念的转变着手，通过干部轮训班和各级党委中心组，带领大家一起学习理论，分析形势，把握趋势。在政研会年会上，用专题报告形式探讨企业集团的运作机制，从企业现状与市场要求的差异性上找问题，从企业机制与国外同行的对比中寻思路。集团几次上上下下的研讨，拓宽了改革思路。
在此基础上，我们确定了"归并、剥离、改制、改组"的总思路，力求把集团总公司建设成为以资产经营带动生产经营的建设总承包企业，把原建筑、安装公司下属的单位改造成"小而专"、"小而活"的法人实体。全集团有115户原内部独立核算的单位进行了改制，建立了97家专业分工明确、产权清晰、机制灵活的中小企业，涉及职工2.4万人，约占集团职工总数的47%。集团内7家建筑公司已从原来平均4600人精减到1300人左右，为向管理密集型、技术密集型转变迈出了重要的一步。为集团总公司集中主要精力进行资产经营，并以建设总承包、房地产开发、实业投资、建筑装饰和海外市场为支柱，进行专业、地域结构调整打下坚实的基础。
二、强化风险、效率、竞争观念，加快专业和地域结构的调整，推动资产经营带动生产经营，实现集团经济规模发展
随着企业集团新机制的建立，集团规模发展出现了良好的势头。但在继续搞大做强企业的过程中，遇到了一些思想障碍。一部分同志产生�"小富即安"的思想，面对宏观市场趋紧，建筑市场供需矛盾变化的新形势，对继续搞大做强企业集团产生畏难情绪；还有的同志安稳于在本地市场求生存，一味抱怨外地建筑市场不规范，对拓展外地市场、境外市场顾虑重重，迈不开步子；还有一些同志对探索资产经营，利用地租级差效应，盘活存量资产不理解，认为搞土地批租是"出卖老祖宗的土地"，是"不务正业"等等。
这些思想问题，反映了企业集团搞大做强目标与部分职工市场意识滞后的矛盾。为此，我们在集团上下反复宣传十五大的"使企业成为市场的法人实体和竞争主体"的要求，树立"企业发展必须紧贴市场，经营结构必须适应市场"的观念，把职工中的思想热点和疑点、难点问题作为每年开展教育活动的主题，并通过恳谈咨询、政策解释、意见征询等形式，引导职工打破原有粗放型、单一型的经营理念，打破自我封闭的狭隘地域观念，增强市场观念、风险观念，主动接受市场的挑战。
思想观念的转变，为我们赢得了调整专业结构、地域结构的宝贵时间，在百万大军争任务的形势下，我们发挥自身的优势，承接了东方明珠、金茂大厦等标志性建筑以及本市40%的知名高层建筑。并把注意力放在市政基础设施、环保工程、装饰工程以及外省市和境外建筑市场的开拓上，承接了黄浦江三座大桥、地铁、高架路等重大项目。
同时，思想观念转变也拓展了以资产经营带动生产经营的思路。这几年，我们连续搞了几个大动作。一是盘活集团现有的4000亩土地资源；二是涉足资本市场，投资华夏银行成为其股东，扩大了集团筹措资金的能力；三是投资5.5亿元参与延安高架路中段的建设，并获得该工程的承包权。这几年，集团国有资产保值增值年年超过市国资委下达的指标。
三、提倡大胆试、大胆闯，在探索公有制多种实现形式，解决改革深层次矛盾和关键问题上有所突破，为集团持续发展注入新的动力
当集团内部各企业的改革进入"深水区"时，涉及到一些深层次矛盾。如改革之初建立的职工持股会，虽然在提高职工的主人翁精神方面起到了作用，但因为人人有股份，差距又不大，激励作用有限，特别是对经营者的激励，企业依然缺乏内动力。不少企业的经营者有多持股的愿望，但职工中存在着对拉大差距的顾虑。
针对这些情况，我们认为，建筑企业属劳动密集型，公有制的实现形式应该更多样些，特别是在建立经营者的动力机制方面，应该走出自己的路。我们尊重群众的首创精神，不拘泥于常规操作，把观念转变同改革的具体实践结合起来，鼓励群众按照邓小平同志提出�"三个有利于"的标准，大胆试，大胆闯。我们在经营管理人员中发放意见征询单，了解他们对持股问题的想法。在反复比较持股方案、科学建立制度的基础上，我们在6家企业中进行了经营者群体持股的试点，使经营者群体的股份占到总股本的25%以上，最多的一位经营者出资15万元。党的十五大后，我们又在已改制的企业中出让一部分国有股份给经营者，并进行了运用期股方式激励经营者的尝试。对于小型企业则更多地采用股份合作制的形式。目前，集团所属的有限责任公司中，既有国家出资的，又有职工持股会出资的，也有经营者或经营者群体出资的；在资产组合上，既有国有股加职工持股会或经营群体的；也有国有股加职工持股加经营群体持股的；还建立了40家股份合作制企业，其中11家的资产已被职工买断，初步形成了风险共担、利益同享的机制。国有资产配置在流动中得到优化，在全集团改制企业4.2亿总资本中,已吸纳社会法人资金、自然人资金和职工入股资金达1.9亿元,有效提高了国有资产的控制力和支配力。
这些年来，我们虽然取得了不少成绩，但对照《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》的要求，我们集团公司的改革任务还十分艰巨。这需要全集团的同志进一步学习邓小平理论，坚持不断地解放思想，转变观念，特别是把握好四中全会《决定》提出的解放思想和遵循客观经济规律的关系，从行业和企业的实际出发，加强思想政治工作，倡导创新精神，进而推动企业瞄准市场变化、不断自我调整，创造更大辉煌。我们的进一步打算是：
第一，进一步深化组织结构的调整，不断完善适应市场经济的所有制结构，特别是要大胆探索建立经营者的激励和约束机制。在调整集团所有制结构方面，我们打算有选择地发展一些非公有制企业，从下岗职工中选出"领头人"，原企业在专业资质、开办费等方面给予优惠和支持。目前已有1家这类企业的准备工作就绪，另有10家在积极筹备中。在建立经营者激励和约束机制方面，伴随着企业改制，普遍推行经营者竞聘上岗的方法，目前已有75家第三层次企业、5家第二层次企业的经营者是通过竞聘产生的，年内还将扩大第二层次企业经营者竞聘上岗的面。与此配套，进一步使用期股、期权的方式向经营者或经营者群体转让国有股，使经营者更好地对企业的长远利益负责。
第二，进一步调整专业结构，实行"一个中心，多向开拓"战略，使集团在稳步发展建筑承包主业的同时，大力发展与建筑承包相关的产业，尤其是新型建材业、装饰业和城市基础设施专营业务。我们将把经营领域更大规模地延伸到市政项目，包括公路、桥梁、地铁隧道、轻轨和地下构筑物等。并在科技进步上实�"加大投入，超前储备"的战略，确保集团在建筑施工科研和应用上的国内领先地位。
第三，进一步加大地域调整，全方位开拓市场。在迈向21世纪的进程中，我们在市场开拓上将加快实行"巩固上海，向外拓展"战略，使集团在上海建筑市场的份额有较大提高，同时大力拓展埠外市场，力争通过控股式收购，使在埠外完成的营业额大幅增加。去年我们在香港、新加坡、朝鲜、非洲等国家和地区承接了1.6亿美元的合同额，创历史最好水平。今后还要继续努力向海外拓展市场。
展望21世纪，我们完全有信心实现搞大做强国有企业集团的目标，尽快把集团建设成智力密集、技术领先、管理优秀、资金雄厚、世界知名的大型建设企业。