"企业文化"热，实质上是一次职工民主管理意识的大觉醒，是一次职工自我管理、自主发展的大觉醒。因此，企业文化的主要功能就是盘整"人心"，目标在培育"新人"。企业文化的根本目的就是整合人心，就是回归人的自然本性，按照人的自身成长和发展的规律刺激和调动人的积极性和创造性，推动企业的可持续发展。这种"育人"固然需要企业系统性、强制性、一律性的"灌输式"教育，但更需要建立一种以人为本的哲学理念基础之上、适合"人"的自身特点、遵循"人"的自身成长规律的企业人文环境。建立这样的人文环境，笔者认为必须考虑以下几个问题：

　　职工满意--衡量企业文化质量高低的重要指标

　　在企业文化做得好的相当一部分企业，存在相当多的这样的职工：他们衡量这个企业，衡量自己所从事的工作不一定只是工资和福利，而是环境。当一个企业分配给他的员工的收益在他认为是相对公平的情况下，在他认为足以使他能够享受到必要的享受以后，在他能够通过自己的意见和见解平衡外在的各种干扰的情况下，他衡量这个企业的标准就是这个企业的环境是否给他提供了他所需要的精神待遇。正如马斯洛所阐述的一样，当一个人的生存需要得到满足以后，他追求的就是高层次的精神目标。有这样一种人，他完全有追求高层次物质待遇的条件，但他追求的目标却是精神上的快乐，而这个企业承认了他的这种价值选择，几乎每年都评他当先进工作者或优秀党员。可能传统观念会认为，他是一个没有理想的人，是一个没有力度的人，因而没有必要被纳入"主流"民意之中。这种以功利为主导的价值观是这些企业创造不了高层次精神供给的根源。众所周知，对于人的研究大致经历了这样几个阶段，一个是把人看成是经济人，是单向度人，这是早期企业管理理论的人性基础；后来把人看成是社会的人，而最新的人性理论则是把人看成是"复杂人"，就是把人看成是有各类需求的人，因而企业也需要生产各类供给才能充分调动和激励职工的积极性和创造性。研究表明，企业文化质量同员工满意度呈正相关。当然，职工满意度高并不一定表明这个企业无懈可击，可能仅仅是由于职工个人的心理素质好。但是，一个企业如果能够把职工的心理素质提高了，提供给职工调节身心的许多手段，这本身就是一种企业文化。从这个层面上讲，创造各类精神供给的企业也是高效率、高效益的企业。所以，笔者认为，一个企业要树立两种效益观，一种是客户效益观，具体表现为各类经济效益指标体系；一种是职工满意观。企业可以建立职工满意指数，来定期量化分析职工情绪变化规律，从而达到实现安全生产和通过分析职工情绪来查找和解决企业管理中存在种类问题的目的，

　　文化管人--管理者必须摆脱传统功利观的束缚

　　一般而言，在以伦理价值占主导地位的国有企业，职工关心的是管理者的守旧、谦让、平和的"德"，是管理者的温文而雅、严己宽人的管理过程。而在现代企业制度条件下，国有企业的伦理价值观正在悄悄地发生变化，德行价值观正悄悄地向能效价值观转变，因而各级管理干部的政绩、绩效就显得越来越重要。这就产生了一个很现实的问题，就是管理者如何处理好自己的"德"与自己的"绩"的关系，而"德"与"绩"的关系问题的核心是"个人"与"团队"的关系问题。作为管理者，是把"团队"放在第一位，还是把"个人"放在第一位？实际上，把"团队"放在第一位是对以往国有企业强调的伦理价值观的一种扬弃，肯定了管理者的"德"是第一位的，但又不同于以往的那种偏面以牺牲管理者的个人价值的、中庸的、调和式的"德"，而是通过一种人性化的管理方法、管理手段、管理途径将管理者的个人价值观（包括管理者个人对组织发展目标、组织工作原则、组织发展程序等）转化为团队价值观从而实现价值增值。这种管理方式本质上就是"文化管人"，就是用企业核心价值观装备的企业文化管理人。这就是现代企业要求各级管理者必须具备的"新领导力"，其主要特点是管理者的职责须从运动员转变为教练员，管理者的工作技能从业务技能向领导技能转变，管理者的贡献方式从个人化贡献方式向组织化贡献方式转变，管理者的控制方式从直接控制向间接控制方式转变，管理者的心理满足方式从受人喜欢向受人尊敬方式转变，管理者的个人业绩从个人业绩向他人业绩和组织业绩转变。实现这种种转变，需要目前国有企业的各级管理者具有从"功利型价值观"向"新道德型价值观"的心灵的超越。而管理者的这种心灵的超越依赖于企业对于各级管理者的评估体系实现从"传统伦理型价值标准"，经过以"绩效价值标准"的否定，达到"新传统型价值标准"的境界。

　　价值分流--创造职工做"自由体操"的文化舞台

　　企业中有很多"怪才"。他们不知礼节地随便批评任何一个领导，他们无所顾忌地追求着自己热爱的事业而没有看到领导或周围人的眼色，他们默讷不善言词不善交际但在本专业上的确是一把"好手"，等等。他们个性各异，但无一例外地被很多人或者说企业中的"主流声音"们命名为"怪人"，或遭"白眼"，或"得票最未"而下岗（台）。一个企业应当怎样看待这样的怪才？企业需要不需要这样的怪才？问题的实质是，我们究竟需要怎样的企业心灵空间？所谓"宽广的企业心灵"，就是要有宽广的企业胸怀，就是要有容人之短、容人之怪、容人之僻的度量。因此，笔者认为，应当建立一个"水性"的企业，水性温柔而无坚不摧，水性自然而韵律最美。
　　"水性"的企业精髓在"留白"。就是要求一个企业在建立必要的制度尊严的基础上，实行以关心人、相信人、尊重人、培养人的"人性化"管理。企业在培育企业文化的时候，在制度上要简而不繁、严而不紧；在工作节奏安排上要张弛有度。有这样一个企业，正值迎峰度夏的发电高峰时期，四台30万机组负荷一直比较高，可以说全公司无论运行、检修和管理上的职工都集中全副精力密切注视着四台机组的发电情况，随时准备投入到各类消缺或临检当中。而此时恰正遇中国足球队首次闯进世界杯与哥斯达黎加队踢首场比赛。有一些职工偷偷地准备好了电视机看比赛实况。怎么办？公司领导决定，在不影响生产的情况下允许职工上班看比赛。决定一出很多职工为之欢呼。这种工作安排艺术就是典型的"留白"艺术！在一招一式中有效地培育了职工爱国家、爱集体的情操。这种"留白"艺术比任何一场"填鸭式"教育效果不知要好多少倍。
　　实施 "价值分流"。价值分流与价值一致相对应。价值一致，就是要求职工坚决按照企业的规定去执行、去遵守，违反了规定坚决处理。就像实行"模糊工资制"，不管正确不正确，一旦通过某种民主程序通过，任何一位职工如果打听其他人的工资情况就坚决处理。这是价值一致。但是，这种制度性的、强制性的安排一般是职工最基本的责任要求，一旦这种"硬性价值观"逐步成为一种习惯以后，一个企业的文化质量就需要更多地靠"柔性价值观"来体现。而"柔性价值观"实质就是"价值分流"，就是充满个性、人道的治理方式。一位职工得不到职务上的提升，但可以在企业中成为"技术权威"，可以成为非正式组织的"核心人物"，可以成为某个领导的参谋，并因此得到了他（她）认为应该得到并已经适当地得到的应有的尊重和正当的权益，从而他感到满足、感到心情舒畅。换句话说，就是在一个企业中，你想成为什么人才，企业就提供什么样的服务；反过来，什么样的人才都能为企业所用。这就是价值分流。
　　提倡"善"的管理。管理的本质是什么？是积善。也就是说如果一个企业各方面一旦走上正规发展渠道以后，由于职工对于企业各项规定已经养成了遵守的习惯，而职工又可以通过各种有效渠道进行自我教育自我完善，从而不断提高职工的素质，也就是说，当一个企业如果具备宽广的心灵空间，那么这个企业也就形成了"普林斯顿式的人文环境"，也就形成了培育众多纳什式职工的条件。这难道不正是企业追求的最高境界吗！

　　诚信至尊--企业文化的生命在诚信

　　人无信不立。一个企业没有诚信，也不可能在市场竞争中立足。企业诚信，从主体分主要是企业家诚信和职工诚信两类。企业家诚信从客体分主要包括制度诚信、荣誉诚信和考核诚信。
制度诚信：有制度不遵守比没有制度更可怕。一些企业在岗位招聘的时候为什么报名者寥寥？调查表明，职工迟疑的原因并非企业没有岗位竞争的制度，而是首先想到的是"黑箱操作"。当客观上存在"黑箱操作"的现象，那么这实际上是在制造不公平现象，企业人为地设置有悖于制度执行的障碍，由此而带来的不仅是增加了企业订立这些制度而产生"制度成本"，而且也是设置了职工正常发展的"路径障碍"，影响着职工正当的发展权益。所以说，"制度诚信"实际上是企业的最大福利。培育企业文化不是要取消制度，优秀的企业文化恰恰需要的是有诚信的企业制度。
　　荣誉诚信：什么样的人能当优秀典型人物？这实际上是一个企业的荣誉诚信。荣誉诚信是企业价值实现的重要途径，是企业文化的"亮化工程"。荣誉失信直接影响到职工对企业价值观的怀疑和动摇。从本质上说，企业典型人物是企业价值观的忠实实践者，是企业经营者文化与职工文化的最佳结合者。单项的企业典型其衡量标准往往相对简单些，但越是崇高的荣誉、越是综合性荣誉，则越需要更充分地反映企业的价值观，更能有效地把经营者文化与职工文化结合起来。离开了这两个基本面则很可能会造成荣誉的失信。
　　考核诚信：企业中存在各种各样的考核。而考核更是同职工的切身权益紧紧相连。考核诚信的重点是绩效考核诚信。一般而言，在计件工资制企业，绩效考核诚信相对较高，而在计时工资制企业，其绩效考核诚信则相对较低；从岗位上看，高层领导或主要领导以及一线班组职工的绩效考核诚信相对较高，而处于中间层次的中级经营管理者的绩效考核诚信则相对较低。在发供电企业，情况则更为复杂。绩效考核的诚信需要有一整套可信的、量化的表格化操作来体现。
职工个人诚信说到底就是对企业的忠诚，包括设备诚信、责任诚信和行为诚信。
　　设备诚信：就是要让企业家和客户相信，"我管辖的设备安全、可靠、经济、可调，令人放心"。
　　责任诚信：就是在企业提供的环境和条件下，我尽到了自己的力量和智慧，我已经做到最好；
　　行为诚信：就是我保证按照企业的规范行为，绝不谋求与企业价值观相悖的权利或发展的机会。

　　信息沟通--民意整合是文化整合的的关键

　　现代企业员工的自我实现即价值实现的基本途径有三种，一种是找到适合自己的工种或岗位；一种是得到与自己付出的劳动相称的收益；一种是自己的主张得到有效的收集和整合。因此，建立一个什么样的语言环境，反映了一个企业的文化优劣。
　　企业语言环境应当是开放的。表现为每位员工都能享受到法律规定的知请权，每一位员工都能有发言的权利和机会，每一位员工的发言所反映的问题或建议都能得到必要的尊重和有效的整合。企业必须为此通过建立局域网和各种信息交流会等形式，努力缩小领导者和员工之间的"信息差"。
　　语言环境质量取决于最坏的信息能最快地传到高层领导那里。管理者的责任就是解决企业生产、经营和管理中存在的问题，从而实现各种目标。因此，越重要的信息越要以最快速度有效地传达到它所需要被接受的管理者那里。而最坏的信息从权重上分析反映的往往也是企业管理者最需要解决的问题。
　　语言沟通能够提高效率和效益。从信息传播学角度看，信息传播质量与企业管理质量成正相关。著名管理学家认卡茨认为，在企业绩效和企业内部沟通之间存在关系。当企业初创的一至五年中，由于员工来自各方面，内部的信息沟通呈上升趋势，企业内部活力显著提高；随着企业原始信息的整合到位，沟通也相对呈下降趋势。此时如果企业不提高企业内部的沟通水平，员工积极性和创造性将会下降。另一方面，据笔者的调查分析，假设在聚合的情况下，有N个人提出不同质量的M类意见，那么在充分沟通的情况将产生的意见总量Σ为：Σ=M × Ｎ２
　　可见，在学习型企业，沟通本身就是一种高效率的学习方法。
　　企业必须建立职工意见搜集和整合机制。除了通过职工代表大会等民主渠道以外，还可以通过举办初级董事会(junioy boarol:通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法)、行动学习（action learning：让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。这些受训者定期开会，4-5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论或辨论）、案例研究法(case study method:为参加者提供有关一个企业问题的书面描述，然后让他自己去分析这个案例，诊断问题所在，在与其他受训者一起讨论时提出自己的研究结果和解决问题的一种方法。必须要有一位训练有序的讨论会主持人的引导)、管理竞赛（management games：几组管理人员通过用计算机就模拟真实公司经营做出决策来互相竞争的一种开发方法）、主管人员沟通交流专题讨论会（开发倾听技巧；清晰准确更有条理的写作与演说技能；自我激励的行为基础；结合实际问题讨论培训计划内容）等沟通方法，来实现搜集和整合职工意见的目的。

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