中国的改革开放政策和经济的快速发展，吸引了大批跨国公司的投资。外资公司的相继涌入，不仅带来了现代化的科学技术，也引入了有效的西方管理方式。然而，东西文化之间存在着不可避免的差异，若没有得到适当的调和，将严重阻碍外资公司的正常运作和发展，并影响吸引外资乃至改革开放和整个经济的发展。外资公司在中国的投资和经营能否取得成功，其关键之一在于能否利用文化互补和克服文化差异带来的阻碍。只有承认并正确认识中西方的文化差异，寻求并建立一种兼容并蓄的企业文化来跨越这一鸿沟，外资公司才能正常运转并取得预期效益。这是经济全球化条件下外资企业面临的共同课题。
　　一、东西方文化价值观的差异及冲突
　　（一）东西方文化价值观的差异
　　1．"自我"观念差异。如何看待和认识"自我"，是文化价值体系的重要内容。在西方文化中，"整体观念"被放在不重要的地位，他们倡导和奉行的是"个人主义"，往往表现出以个人为中心，他们要求别人适应自己，而自己很难适应别人的生活行为方式。表现在工作上，西方人往往能够真抓实干、敢于冒险、锐意进取、不断变革，使企业不断创新和进步。而中方人员由于长期受东方文化的"集体"和"无我"观念的影响，一切以"从众"为判断标准，克制自己的个性表现。从管理角度看，表现为虚多实少、不愿冒险、循规蹈矩、因循守旧，使企业失去竞争和发展的活力。
　　2．"行为"观念差异。"行为"观念的差异主要表现在直率程度方面，西方文化提倡言行直截了当，不要有任何的隐瞒；而中国人由于注重面子，言行习惯于含蓄和暗示。所以当外方上司当众对下属指出错误并提出批评时，往往使下属难以接受，甚至会产生一些过激的行为，由此而容易引发管理和经营过程中的冲突。
　　3．"年龄"观念差异。在尊老方面，东方文化视年长者为知识、经验、能力和权威等方面素质条件的代表，而西方文化认为年老不能享有特权。而在尊重青年方面，西方文化倒过来将其放在第一位，东方文化认为只是一般重要。两者反差如此强烈。
　　4．"时间"观念差异。从"守时"和"追求效率"两项可见，西方人具有强烈和坚定的"时间神圣"观念，美国人首先提出了"时间就是金钱"的思想。因此，西方人员非常讲究工作效率和办事效率，遇到问题要求立刻解决；对自己和公司的行为有较强的计划性，习惯按时间表来检查和评定员工的工作进度和工作表现。我国员工的时间观念相对比较薄弱，平时无论主事方还是受事方对迟到、失约、做事拖沓等都习以为常。
　　5．思维方式差异。中国人习惯于形象思维，欧美人习惯于逻辑思维。西方的管理方法主张数量化、程序化、制度化；而中方人员习惯于用直觉和经验的方法进行管理。
　　（二）东西方文化价值观的冲突
　　1．文化冲突的广泛性。当被问到外资企业中是否存在冲突时，从公司在被调查的100人中，有92人发表了自己的看法，其中有78人认为存在因文化差异而引发的冲突，占回答人数的84.7％，认为不存在冲突或冲突不明显的只有14人，仅占15.3％。可见，外资企业的文化冲突问题具有广泛性。
　　2．文化冲突的表现。公司绝大多数中方人员认为外资企业中的文化冲突主要表现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序及组织沟通等方面。①思想观念方面的冲突，主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用"自我参照原则"，带有明显的种族偏见，歧视中方员工等方面。②行为方式的冲突，主要体现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄，外方人员的行为计划性强而中方人员的行为缺乏计划性，遇到问题时外方人员会立即解决而中方人员往往拖到以后解决。③管理方法上的冲突，主要表现在外方管理体制非常的数字化、程序化、制度化；而中方管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中也不太重视数字的作用，主要依赖经验的判断。④管理程序方面的冲突主要表现在绩效评估、人员激励、制定决策等方面。例如对员工的绩效进行评价时，外方只注重实际业绩，而且只关心工作的结果，不理会过程；而中方人员不但注重实际业绩和结果；而且很关心一个人的思想道德、行为规范等方面的表现以及工作的过程。⑤组织沟通方面的冲突，主要表现在外方上司不善于与下属沟通及听取并采纳下属的意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结构不适合中国国情等。
　　3．文化冲突的影响。
　　（1）积极影响。主要表现在：①暴露企业存在的问题，从而有助于解决阻碍企业发展的问题。②活跃组织气氛，增强企业活力。③增强集体凝聚力，提高企业市场竞争能力。④通过双方共管的"杂交优势"，促进企业创新。
　　（2）消极影响。如果管理者不熟悉或不能正确对待民族地域文化的差异，冲突可能会带来严重的消极后果。一般来说，冲突可能分散人们为实现目标而做出的努力，组织资源不是主要用来实现既定目标，而是消耗在解决冲突上，时间和金钱就是被分散消耗到冲突上去的两种重要资源。我们应该注意到，当前外资企业中文化冲突的程度绝大多数处于过高的状态，换句话说，目前外资企业中文化冲突的影响往往是消极的。
　　二、文化冲突的解决方法与思考
　　（一）选择合适的跨文化管理人员。企业中的领导人员对于企业的经营管理和经济效益有着至关重要的作用，特别是合资企业，领导人员对于调和冲突、增强管理有效性的作用更为明显，选择合适跨文化管理人员是解决外资企业冲突的主要方法。合格的外方上司首先应该得到中方下属的尊重和信任，无法想象一个得不到下属信服的上司能管理好一个企业。
　　1．将近60％的被调查者认为外方上司应该了解并适应中国国情，主要包括熟悉中国的传统文化；能较快地适应中国人的行为和工作方式；尊重中方人员；不带有民族偏见和歧视。
　　2．外方上司应该善于同下属沟通协调，积极听取、分析并采纳下属的建议；主动接近下属，关心下属的个人及感情生活。
　　3．外方上司要有深厚的业务技能和实践经验，能够对下属的工作提供有效的建议并帮助下属解决业务难题，思路清晰敏捷，逻辑性强。
　　4．外方上司要有良好的人格表现，主要是指外方上司应该具有鲜明的人格魅力，胸怀宽广，诚实守信，言行一致，正直坦城，公平公正。
　　可见，作为外资企业中的管理人员必须具备以上的各项条件，而实现这些条件的有效方法之一就是管理人员的本地化。
　　（二）完善培训过程和内容。公司文化管理中需要解决的一些基本问题包括：学习国际通用语言和合作知识，在合作中把文化冲突缩小到最低限度，谨慎度过"磨合期"。
　　跨文化培训的主要内容有：（1）减轻外来管理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地的环境并发挥作用；（2）促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；（3）维持组织内良好的人际关系；（4）保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；（5）加强团队协作精神与公司凝聚力。不仅如此，跨文化培训和公司其它培训一样，都被越来越多地用于留住企业所需要的人力资源，这是因为公司花钱提供培训，不仅是对业绩出色的员工的鼓励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。
　　（三）进行有效的组织沟通。跨文化沟通与理解是外资企业存在的方式，没有有效的沟通和理解，也便没有外资企业跨文化合作的存在。我们中英合资企业建立八年来走过的艰难路程告诉我，双方的沟通、理解和尊重比什么都重要。正式的沟通渠道主要有：①举行协调会议；②提交意见、建议报告；③内部问卷调查。实践证明，这些正式的沟通方式对于缓解外资企业中的文化冲突是很有效的，尤其是沟通和交流中，能突出双方的理解和默契程度。因此，坦率和畅所欲言的交流最终将消除双方的管理隔阂。非正式的沟通渠道主要集中在以下一些方面：①设立意见和建议信箱；②通过E-mail进行交流；③举办一些活动。通过这些非正式的交流方式，不但可以增加双方沟通的机会，还能够创造一种融洽、和谐、愉悦的氛围，从某种程度来看，后者可能具有更重要的意义。
　　三、建立中外合资企业共同管理文化的设想
　　1．外资企业共同管理文化的概念与特征。共同管理文化是针对外资企业这一特定组织而提出的设想。外资企业是一个中外合作各方紧密联合的统一经济实体，因此要增强其生存适应能力，才能取得共同管理的成功。这就需要合作双方共同努力，从特定企业的实际出发，以各方不同的管理文化基础，构筑起适合企业有效运行的管理模式。这一共同的管理文化或模式就是外资企业的共同管理文化（Common Management Culture，简称CMC）。我们把CMC定义为：共同管理文化是合作各方在共同利益的基础上，通过各方不同管理文化在特定企业的共同管理过程中组合、融合，经各方相互了解、协调而达成的企业各方成员共识的新的管理文化或模式。它涉及到公司的经营管理观念及在此基础上的决策、生产经营行为、组织机构和相应的企业制度等。CMC是一种跨文化管理模式，它要达到的是企业内部合理的企业机制和高效的运营机制。
　　2．CMC系统展开模式。共同管理文化对于外资企业的成功具有十分重要的意义，但是共同管理文化如何在企业的具体运营中得到有效建立？如何将中外双方不同的管理文化在外资企业这一特定的组织中有机融合成共同的企业管理文化？我们达克罗公司拟定了"CMC系统展开模式"，作为公司实际经营管理的理论依据和进一步研究发展的方向和内容。这一模式分为共同价值观的确定和系统展开的结构模式两部分。
　　（1）共同价值观的首先确定。共同价值观是指外资企业合作双方统一的价值观念，是企业双方共享的信抑。只有在统一的共同价值观上，才有组织的内聚力和一致性，才能统一双方的管理观念，才能确定有利于外资企业共同管理的双方共识的企业管理模式，从而形成一个具有"杂交优势"的聚合体。我们看到，那些双方合作和谐，取得了可观效益的外资企业都把共同价值观作为共同管理文化的前提和基础。共同价值观不仅包括共同的经济利益基础，而且还包括企业的共同社会效益观。
　　（2）CMC系统展开的结构模式。这一结构模式可以从概念层次、人员层次和功能层次等三个层次（或三个角度）来展开。CMC的三个建设层次之间由表及里、由粗到细，相互之间既有独立性又有兼容性，具有相互协调性和相互支持性。我们可以看到，选择一个或几个层次来开展共同管理文化的建设，进一步提高合资企业共同管理文化的运作力度。当然，我们公司展开的模式是在理论和实践上提出的一种尝试，其内容的深度和广度有待于在进一步开拓和实践中加以论证、充实和完善。我们欣慰地看到，公司的共同管理文化（第三类文化）不仅是一种融合文化差异、解决文化冲突的有效方法，它同时还是其他手段的综合，具有更深层的含义。共同管理文化的作用表现得越来越明显，它也越来越受到公司董事会和全体员工的重视和执行。
　　跨文化管理是一项管理艺术，它不是静止的，而是在活动中不断发生、发展变化的。目标是逐步建立适合本企业的共同管理文化。一个真正成熟的外资企业的标志在于中外文化能够"天然合一"：在中外传统文化交叉的基础上，相互适应、整合、定性出一种表达合资企业总体文明状态的、新型的、具有广泛意义的企业文化。

黄国清（上海达克罗涂复工业有限公司）

摘自《思想政治工作研究通讯》2004年第5期