党的十六届三中全会召开后，我们集团总公司党委认真组织了学习。通过学习，我们认识到，三中全会提出的科学的发展观，充分总结和吸取了国内外在发展问题上的经验教训，既实事求是，又解放思想，与时俱进，具有极强的现实针对性。在企业发展过程中，既要善于发现和抓住机遇，也要考虑企业的可持续发展，注重提高企业的综合竞争力。这就要求我们做到"在解放思想中统一思想"，不断为国企改革和发展扫除思想障碍，不断抛弃不适应时代发展要求和束缚生产力发展的旧观念、旧体制，做到与时俱进，把科学的发展观真正落实到企业的经营战略和具体发展目标上。回顾这些年来上海建工集团的发展，我们深深体会到，思想的解放，观念的领先在企业的发展中起着关键的作用。
　　上海建工集团是1994年1月由原上海市建筑工程管理局改制组建而成。1996年被国务院列为120家重点扶持的大型企业集团之一。近年来，随着集团的第三层次企业改革基本完成，上海建工股份公司成立并上市，初步形成了现代企业制度的框架。改制10年来，企业实现了超常规的发展。2003年集团完成综合营业额263亿元，跻身世界工程承包商50强行列。
　　回顾这些年来集团取得的超常规发展，我们感到其中有一个重要原因，就是我们始终坚持用邓小平理论和"三个代表"重要思想武装干部职工，把解放思想，转变观念作为激发集团自我发展的催化剂和内动力，这也是集团近年来思想政治工作中最为浓重的一笔。
　　一、摆脱旧观念旧体制的束缚，不断创新企业的体制和机制
　　我们认识到，要在解放思想中对企业发展问题统一思想，首先是要注重解决集团发展中一些带有全局性的工作难题，为企业的发展扫除障碍。
　　集团成立初期，如何解放思想，摆脱旧的体制和经营理念的束缚，消除计划经济遗留下来的带有行政色彩的管理方式是一个较为突出的问题。我们从各级领导干部的思想观念的转变入手，通过干部轮训班和各级党委中心组，带领大家一起学习理论，分析形势，把握趋势，克服长期以来计划体制下追求"万人公司千人队"，搞"大而全、小而全"的旧观念，从企业现状与市场要求的差异性上找问题，从企业机制与国外同行的对比中寻思路，不断探索企业集团的运作机制。集团几次上上下下的研讨，拓宽了改革思路，确定了"归并、剥离、改制、重组"的总思路。1997年以来，我们逐步把原建筑、安装公司下属的单位改造成"小而专"、"小而活"的法人实体，并从母体中剥离出去，在剥离过程中按现代企业制度的要求进行改制。这样的改革共剥离了24000人，约占集团职工总数的47％，集团内有7家建筑公司从原来平均4600人精减到1300人左右，向管理密集型、技术密集型转变迈出了重要的一步，初步构筑了适应市场经济的建筑企业集团框架。
　　近年来，为了使企业体制不断适应现代企业制度要求，我们坚持把观念的转变同改革的具体实践结合起来，鼓励员工按照邓小平同志提出的"三个有利于"的标准，大胆试，大胆闯，又在以下几方面作了有益的探索。
　　比如在深化企业产权结构调整方面，我们注意不断克服"求稳怕乱"的思想障碍。这几年来，我们按"重组发展、民营属地、歇业关闭、维持安置"的思路，对企业分门别类地推进改革：对4家大型建筑企业进行资产重组，发挥优势企业的辐射作用，提高市场竞争力；国有股减持的有41户企业，其中有30家中小企业的国有股完全退出，实现了属地管理，国有股比例从42％下降到20％，两者累计退出国有资金2.6亿元；有6家企业由于扭亏无望而关闭歇业。
　　又如在企业用人机制方面，我们注重形成赛马不相马的机制。赛马还是相马，一字之差，却反映了不同的用人观念。这些年来我们坚持了如下做法：一是基层"赛场"跟踪培养。把青年人才推到工程第一线去锻炼，根据其特点确定培养目标。"赛场"上的表现，成为量才录用的重要准绳。集团现有的4500名大学毕业生中，有90％以上的人曾经或正在施工第一线经受锻炼。二是赛制激励"能工巧匠"。我们建立了500多人的"能工巧匠人才库"，给予入库者一定的津贴和待遇，并开展拜师结对、求师学技等活动。目前集团拥有一大批掌握"三绝"（绝技、绝活、绝招）的"能工巧匠"，其中不少人在同行中享有"吊装大王"、"焊接大王"、"筑漏大王"等美誉。三是竞聘上岗优选"良驹"。集团所属的90家企业，目前都已经全面实施经营者竞聘上岗机制，我们把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来。有位拥有管理硕士学位的技术人员，"赛"前顾虑重重，再三询问人事部门：你们是真赛还是假赛？见人事干部表态诚恳，他便参加竞聘，结果被聘任为该公司的副总经理。近两年，通过这个机制，一批较年轻的同志充实了各级领导班子和管理班子，为各类青年人才的脱颖而出提供了机遇。
　　再如在企业薪酬激励机制方面，我们以打破分配上的平均主义思想为先导，以市场导向和长效激励为支点，破解分配制度难题，突破体制性障碍，从新旧体制的过渡点着手，形成新的薪酬等级、标准，实现结构工资向岗位工资转变，通过实行"一企二制"、"特岗特薪"、"兼职兼薪"以及商业保险、生产要素参与分配等措施，逐步建立与市场基本接轨的薪酬体系；探索以经营者、公司管理技术核心及关键员工为主体的、包括模拟股份和认购权计划在内的期股、期奖分配方式，在实施范围、期权类型、授予对象和数量以及行权的价格、期限、条件、归属等方面形成一套符合集团和上市公司的实际情况的做法。
　　二、强化市场意识，自觉进行经营战略调整，不断挑战市场、适应市场
　　变和应变是企业在市场经济中必然要遇到而又必须要解决好的大课题。从建筑企业来讲，由于社会投资总量的变化、投资对象的变化、投资领域的变化，都会对企业所面临的市场环境发生作用。90年代后期，我们集团的综合营业额已连续多年突破了200亿，集团上下精神振奋，社会上的赞誉声也不断。而这时，集团领导层并没有被陶醉。我们认真分析了国家的投资政策，清醒地意识到建筑市场将发生变化，果断地提出花两年时间进行专业结构、地域结构、组织结构和人员结构的调整。当时，遇到的最大阻力是观念上的差异和各方利益的调整。面对宏观市场趋紧、建筑市场供需矛盾变化的新形势，不少同志对继续搞大做强企业集团产生畏难情绪；还有的同志安于在本地市场求生存，一味抱怨外地建筑市场不规范，对拓展外地市场、境外市场顾虑重重，迈不开步子。这些思想问题，反映了企业集团搞大做强目标与部分干部职工市场意识滞后的矛盾。我们在集团上下反复宣传"企业要成为市场的法人实体和竞争主体"的观点，树立"企业发展必须紧贴市场，经营结构必须适应市场"的观念，把职工中的思想热点和疑点、难点问题作为每年开展教育活动的主题，并通过恳谈咨询、政策解释、意见征询等形式，引导职工打破原有粗放型、单一型的经营理念，打破自我封闭的狭隘地域观念，增强市场观念、风险观念、效率观念、竞争观念，主动接受市场的挑战。
　　思想观念的转变，为我们赢得了调整专业结构、地域结构的宝贵时间。集团的各类结构都发生了较大的变化。企业的专业结构已跳出单纯的房屋建筑，全方位拓展到市政基础设施土木工程施工领域。在百万大军争任务的形势下，我们发挥自身的优势，承接了东方明珠、金茂大厦等约占80％的上海标志性建筑项目，并把注意力放在城市基础设施、环保工程、装饰工程以及外省市和境外建筑市场的开拓上，先后承接了黄浦江上的三座斜拉桥和一座世界上跨度最大的钢拱桥、部分地铁、高架路以及江阴长江大桥、高速公路、国家大剧院等外省市的重大项目。近年来，集团市政基础设施类的工程量占整个产值的15％以上。前年，我们得知上海将建造我国第一条磁浮快速列车示范段消息，及时抽调力量研究这方面的技术，在竞争中获得优势，承担了这个工程的大部分份额，积累了建造磁浮工程的独特技术，为形成和发展这个产业打下基础。通过实施地域调整战略，企业在外省市和海外的工作量已占到15％。1998年以来，我们在新加坡、朝鲜、美国、孟加拉等9个国家和香港特别行政区承接了42亿元合同额的工程，创历史最好水平。
　　在企业实施战略调整过程中，我们还注意消除一些同志对"实行资产经营"、"利用地租级差效应"、"盘活存量资产"等改革措施的偏见，积极探索运用资产重组、购并等方式扩大集团规模的路子。思想观念转变也拓展了以资产经营带动生产经营的思路。这几年，我们连续搞了几个大动作。首先，盘活集团现有的4000亩土地资源；二是涉足资本市场，投资银行、证券公司等金融机构，扩大了集团筹措资金的能力。三是投资参与延安高架路中段、同三高速公路、上海地铁南站等市政基础设施的建设，并获得这些工程的部分承包权，以资产经营带动了生产经营。这几年，集团国有资产保值增值年年超过市国资委下达的指标。
　　又如在探索工程总承包方式方面，我们注意克服一部分员工对原有管理制度和方法的留恋，坚持高起点，尽快地在经营方式和管理方法上与国际接轨。前几年，我们经过激烈的国际竞争，取得了88层金茂大厦总承包资格，我们组成的项目部彻底改变了设计院出图、建筑企业施工的传统模式，从美国SOM设计事务所来的概念图深化开始到指挥、协调各专业分包，从总进度、分包的技术方案审查、安全质量的控制，直至最后调试、交钥匙。对工程实施全权管理、全面负责、总体计划、总体协调。参与金茂大厦各专业分包的有40多家单位，其余有10余家世界著名的企业。我们按照国际惯例，以合同为准则，对这支有多个国际分包商参与的"多国部队"实施规范管理，既讲规范和服务，也讲指导和制约，用合同将这支观念不一、语言不一、有着明显差异的"多国部队"统管了起来，用了不到五年的时间，建造了"中华第一高楼"，取得了社会效益和经济效益的统一。
　　三、拓宽发展视野，追求高起点，不断增强企业的竞争力
　　我国加入WTO后，建筑市场面临的是竞争对手多样化、复杂化、国际化的格局。我们注意引导各级干部克服盲目乐观的情绪，更多地用世界眼光来审视自己的发展战略和具体措施，提高集团的国际竞争力。
　　面对加入WTO 后的市场，我们通过分析和比较，对自身有了较为清醒的认识。首先同国内外优势企业相比，我们具有一定的品牌优势、技术优势。同国际知名大公司相比具有较低的成本优势和较强的报价与竞争能力。与国内大型建筑企业相比具有较强的管理、人才和资金优势。但在经营规模、体制机制、经营方式和人力资源结构等方面，同国内外大型建设集团相比还存在较大差距。
　　去年，通过学习贯彻十六届三中全会精神，我们又把广大干部职工的思想统一到坚持以发展为主题，用发展的眼光、发展的思路、发展的方法解决企业发展中的问题，不断提高企业的综合竞争力。我们比照国际同行的发展模式和历史经验，基于国内建筑市场的现状和发展趋势，确定了积极应对市场变化的发展战略目标定位，也就是要形成投资与建设、设计与施工、境内与境外一体化的模式，实现发展速度、规模、效益的统一。一方面，我们要紧紧抓住上海新一轮城市建设的大好机遇，加快推进技术创新，不断提高核心竞争能力，敢于在国内外先进企业的竞争中取胜，在国内外建筑市场上树立并做响"上海建工"的品牌。另一方面，我们要在国家有关国有资产管理体制的改革中，继续加大企业体制机制改革的力度，按照市场的要求，进一步调整集团的产业布局和效益构成。具体的就是"建设四大产业板块"，一是建筑业，努力做强做大，建设国际一流品牌；二是积极开发房地产业；三是发展与建筑主业相关的工业，重点是商品砼，建筑构件；四是投资，目前主要是投资市政设施领域，资产经营、生产经营并举，促进综合营业规模的较快增长。"形成三大利润来源"，努力提高建安、工业等传统主业的赢利水平；以开发房地产为主，形成一块带风险的利润来源；通过扩大投资，形成一块较为稳定的收益，大大提高集团抗风险能力和综合实力。
　　总之，解放思想是没有止境的。我们将按照"三个代表"的要求，在科学的发展观指导下加快企业发展，突破改革中的"瓶颈"，攻克发展中的难题，力争早日实现国际化发展的跨越，在搞好国有企业，壮大国有经济中作出我们应有的贡献。

摘自《思想政治工作研究通讯》2004年第8期