|
近年来，许多国内企业都提出要"以人为本"。虽然其中有些企业领导并不明了"以人为本"的确切含义，在具体的做法和提法上也与"以人为本"相左；但就其现象来说，至少也表达了当前企业界对于"以人为本"'这一管理思想在原则上的认同。这当然是管理思想和管理方式上进步的表现。可是，作为一种严肃的、应用性的管理思想，我们只有明确其科学内涵及其特点，才能自觉地运用于指导管理工作的实践。
一、"以人为本"的含义
本者，事物的中心、根基之谓也。企业管理学中所说的"以人为本"，指的就是以人为中心的管理，又称作人本管理。在企业管理中，必然涉及到人与物（广义的物，包括资财、器物等物质形态）的关系，于是就可能采取两种截然不同的管理思想：一种是以生产经营为中心，实质上就是以物为根本；一种是以人为中心，强调以做好人的工作、重视人的自我实现为根本。
"以人为本"的管理是以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。它注重于开发人的潜在能力以为企业生存与发展服务。
"以人为本"是一个完整的管理思想体系，它主要包括互相联系的五个方面的内容：
1．企业为满足人的需要而存在
从企业外部来看，按系统论的观点，企业作为社会大系统中的一个生产经营的子系统，其基本功能就是通过生产经营来满足社会的需要，具体的就是要满足国家、团体和个人等各个层面的人及人群的需要。
从企业内部来看，企业作为一个相对独立的系统，是由投资者、经营者、劳动者组成的，他们用各自的方式为企业作出了各种贡献，企业也就必须相应地满足他们的各种需要，如获取报酬、施展才干、实现抱负，等等。否则，企业的运作和发展就难以为继。美国国际商业机器公司把"尊重个人的尊严"作为最重要的价值标准，即使在公司不景气的时候也不解雇工人。
2．企业的主体是人
人是生产力中最活跃、最起决定性作用的因素。在企业生产经营中，人是与生产工具、劳动对象同样不可缺少的生产要素，而且是生产工具、劳动对象及各种资源的控制者、支配者。企业任何形态的物质都是由人掌握并为人服务的。企业的机构、体制、规章、条例、方案，都必须通过人的活动才能实现。日本丰田汽车公司的领导人说："事业在于人"；"职工不单纯是提供劳动力的人。我们的资本是人才，推动和发展企业的是人也就是职工"。按照松下幸之助的说法："经营的组合、手段固然重要，但掌握并使之发生效力的仍旧是人，不管创造了多么完善的组织，引进了多么新的技术，如果没有使之发生效力的人，也就无从取得成果，也就不能完成其企业使命。"同时，人又具有能动性、创造性，因而人不仅仅是管理的客体，更重要的是组成企业的主体。美国学者安妮·布鲁斯、詹姆斯·S·伯比顿认为："如果你希望你的员工努力工作，那么必须帮助他们感觉他们对工作具有控制权，他们属于组织，最重要的是他们是组织的主人。"
3．企业管理贵在更多人的参与
企业管理有两种基本的思路：一种是高度集权，依靠严格的制度和纪律，达到行为的规范和行动的一致，提高工作效率；另一种是适度分权，吸引员工参与，依靠民主和科学的管理，形成企业与员工的命运共同体，激励员工为实现共同的目标而竭尽全力。两种思路各有所长，适用于不同境况的企业和不同层次的员工。这后一�"以人为本"的思路，比较适应社会主义市场经济的要求，比较适应当前员工的素质特点，也更能比较充分地调动员工的积极性、主动性、创造性。
4．企业管理重在调动人的积极性
在相对稳定的物质条件下，员工的积极性、主动性、创造性是影响企业生产经营活动及其效率的最主要因素。"工人的个人意志得到了尊重，从而迸发出积极性，劳动不再是被动的、枯燥的，而成为一种愉快的、很有兴趣的事情�"做好人的工作，培养、使用好企业的人才，调动好人的积极性，是企业管理中最重要、又最困难的工作。
5．现代管理的核心是促进人的全面发展
按照现代管理学的观点，企业不能把员工仅仅当作是生产的"活机器"，而应当当作是活生生的、有着各种需要和权利的人。因此。企业不仅要为员工提供就业的机会，更重要的是要使员工得到全面的发展：人性更完美，知识更丰富，技能更高，素质更好。美国学者毕德士·华特曼总结了许多国际著名的杰出公司的经验后认为："以对待成人的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给他们尊严，视他们为提高生产的主要来源……，视你的员工为最重要的资产，这些杰出公司为员工订出他们未来的目标，而为员工找出非比寻常的工作意义。此举使得平凡的员工因而变得非常的杰出，甚或使得员工出类拔萃，名声大噪，积极地强化了他们的优点。"
"以人为本"的哲学基础符合历史唯物主义的观点。马克思说过："只有到了外部世界对个人才能的实际发展所起的推动作用为个人本身所驾驭的时候，才不再是理想、职责等等"。毛泽东同志也说过：世间一切事物中，人是第一个可宝贵的。只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。这些都体现了对人的地位和作用的充分肯定。
二、"以人为本"的由来
西方管理学伴随着从古典管理到科学管理，再到现代管理的演变，经历了一个从以生产为中心到以人为中心的发展过程。最初，人们普遍认为，在人与物的关系中必然是以物为中心，因而管理的核心和动力主要是物的因素，人只起到辅助的作用。美国的泰勒就把人视为机器的附属物，认为对人的管理与对物的控制没有本质的区别。以后，随着生产力的发展和对于人的研究的加深，管理学界对于人性的认识和管理的本质有了革命性的变化。撮其要，大致经历了以下几个具有代表性的阶段。
1．受雇人：在资本主义初期的企业里，员工被看作是一个受雇佣的人，是一个会说话的工具。这些被雇佣的员工全都好吃懒做、游手好闲、好逸恶劳，没有一点责任心。因此只能严格管教，严厉处罚，否则他们就不听指挥，甚至破坏或闹事。
2．经济人：认为员工之所以对工作有积极性，是由于其背后有着经济动机，目的在于获取最大限度的工资收入。因此，金钱是刺激人的积极性的唯一动力，只要给予员工一定量的工资激励，就可以引导员工接受管理，服从指挥，并发挥积极性，尽力工作，提高工作效率。
3．社会人：认为企业的员工是作为集团或组织的一员的"社会人"，因此他们不是单纯地追求金钱收入，还会要求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理需求的满足，因而常常不是单纯地、被动地接受管理。这就要求管理人员具备处理、协调人际关系的能力，注重上下沟通，通过提案制度、面谈制度等方式，让员工参与管理与决策，从而在满足员工社会需要的过程中，激发员工的主动性、创造性。
4．管理人：认为在管理过程中，任何一个员工都具有双重身份，既是被管理者，又是特定工作领域的主动实施者，也是面临突发问题的果断处理者。因此，企业所有员工都是管理者。当员工在特定的岗位上自主地工作、创造佳绩时，这本身就是对其成就欲望的满足和激励。在管理方式上就要适当地分权和严密地组织，让每个人都能在一定的范围内独立自主地、创造性地工作，发挥出最大的潜能。
5．自我实现的人：认为追求自我实现是人的本质的表现。只要环境许可，每个人都能为取得成就而奋斗。在正常情况下，人总是愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的潜能和创造性。既然如此，在企业管理中，就必须设计全新的组织体系，创造全新的机制，给予良好的环境，激励员工在本职工作中发挥潜力，获取成就，实现自己的人生价值。
基于这样的认识，一些管理学家对人在生产和管理中的地位和作用进行了彻底地重新认识，充分重视人的价值、人的潜能、人的作用、人的行为和动机、人的需要和满足等要素，形成了一整套科学的理论。并且开始把管理的重心转到对人的管理之上。于是，便形成了"以人为本"的管理思想和管理方式，管理学的发展由此进入了一个崭新的阶段。
随着机械化、自动化的发展，简单的重复的手工劳动日益被机器代替，在员工的劳动中脑力劳动的成分越来越大。特别是进入电子信息和知识经济的时代，要求员工进行更高级的脑力劳动，而脑力劳动在目前是难于以计量的方法来进行监督的，发展生产越来越依靠对人的智力的发展。因此，强调人的能动性和创造性，这是现代管理的发展趋势。无数中外企业的实践证明，人的能动性发挥的程度与管理的效应成正比，人的能动性发挥得越充分，管理的效应就越大。
三、"以人为本"的原则
在实施"以人为本"的管理上，国内学者提出了四个原则，可以消除对于"以人为本"管理的种种误解和片面认识。
1．个性化发展的准则
"以人为本"的管理从根本上说应该是以企业成员的全面的自在的发展为出发点。尽管人的个性化发展仅仅是人的全面自在的发展的起步，但比起过去企业仅把员工看作是某一岗位的"螺丝钉"或"操作工"、只培养完成这一岗位要求的技能、只按照完成岗位任务优劣给予激励要进了一太步。因为个性化发展至少已承认了企业应允许员工在发展企业所要求的技能时还可以在企业中选择他自己愿意发展的方面进行发展。个性化发展的准则要求企业在员工的岗位安排、教育培训，在企业的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方面均以是否有利于当事人按他的本意，按他的特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑，决不是简单地处置，决不是仅仅从企业的功利性目的出发。
2．引导性管理的准则
"以人为本"的管理可以说是不需要权威和命令的管理。因此企业中人与人之间的协作配合、资源的安排、投入与产出全过程等方面的组织、协调与监督，就应当采用引导性管理方式，即以引导来代替权威和命令，由引导来协调自我管理的企业员工的行为，最终有效地完成组织既定的目标。管理主体不仅仅将管理作用于他人他物，而且更要将管理作用于自己，特别在作用于他人时不是像过去那样命令指挥，而是建议引导。它要求企业所有员工放弃由岗位带来的特权，诚恳地友好地互相建议、互相协调，使企业成员凝聚在一起，共同努力完成组织最终的目标，在此过程中谋求各自的个性化发展。
3．环境创设准则
创设员工自我管理的环境，可以使企业员工在此环境中实现个性化的发展。因此可以说�"以人为本"的管理就是创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。一为物质环境，包括工作条件、设施、设备、文化娱乐条件、生活空间安排等；二为文化环境，即营造特别的文化氛围。企业文化环境的创设不像物质环境的创设那样只要方向明确、有资源支持便可很快做到，企业文化的创设是一个漫长的过程，需要持续不懈的努力；一旦企业文化环境创设成功，其效用是非常大的。
4．人与组织共同成长准则
个人与企业共同成长，就是说企业本身的发展应与"以人为本"的管理方式相适应，即企业组织体系、架构以及运作功能都要逐步凸显"以人为本"的理念，改变金字塔科层制结构，建立学习机制，从而极大地激发人的潜能，并使之成为企业发展的内在动力。这就要求企业的发展不能脱离个人的发展，不能单方面地要求企业成员修正自己的行为模式、价值观念等来适应企业，而是要求企业的发展适应员工个性发展而产生的价值观念、行为模式，在全体成员的一致性上面再做发展的考虑。企业与个人共同成长的最终目标，实质上是在个人的个性化全面发展的基础上，建立一个真正的"以人为本"管理的企业。
"以人为本"管理的这四个准则，不仅是开展"以人为本"管理的原则，还是检验"以人为本"管理的标准。有的企业在标榜自己在实行"以人为本"的管理时，只是表明他们对人非常重视，而其目的则是为了调动人的积极性，更好地帮助企业实现目标。这不是真正的"以人为本"的管理。
四、"以人为本"的应用
现代管理思想把人的因素放在第一位，注重启发人的自觉性和自我实现精神。所以，现代管理的核心和动力，只能是人以及人的积极性、主动性和创造性。因此，必须坚持以"以人为本"为指导，提高每个人的素质，规范每个人的行为，调动每个人的积极性和主观能动性，发挥每个人的创造精神。人的能动性发挥得如何，不仅直接关系到当前企业生产力水平的提高，而且关系到企业的长远发展。人的主观能动性发挥得越好，管理的客观效率也就越高。
1．遵循"以人为本"的原理，就要紧紧抓住做好人的工作这个根本。
要发挥企业文化的作用，加强思想政治工作，使全体员工明确整体的目标、本人的职责、工作的意义、相互的关系，等等，从而自觉地、主动地、创造性地完成企业的任务。如果不能明确地、坚定地抓住人这个核心，忽视人的积极性和主动性这个动力，而把注意力只集中在资金、设备等物质要素上，那就很可能会舍本求末，很难从根本上做好管理工作。
2．遵循"以人为�"的原理，就要采取适合人的特点的管理思路和管理方式。
要很好地把物质激励和精神激励结合起来，把制度管理与思想引导结合起来。日本的日立公司认为："人比组织机构更重要"；他们的基本思想是"组织机构要适应人"。有些管理人囿于习惯，满脑子"管人"的思想，对于被管理者较多地采用强制性的管理办法，一味强调规章制度的惩罚性管理，一事当前，总是先考虑制度细些，管得严些，卡得死些，以致最后被管理者处于被管死的地位，几乎没有一点主动性、自觉性可言，这种管理思路已显得相当陈旧落后。
3．遵循"以人为本"的原理，就要充分重视人的作用。
尤其是要自觉地做到尊重人、理解人、关心人。尊重人，就是要平等待人，尊重他人的人格和合法权利；理解人，就是要理解每个人的具体处境和个性特点，设身处地地为他人着想，承认人们兴趣爱好、目标追求的差异和合理的要求；关心人，就是要满怀热情，诚恳宽厚，乐于为他人排忧解难。诚恳地而非虚假地、实际地而非口头地、持久地而非一时地尊重人、理解人、关心人，把员工看作是"合作的伙伴"，而非雇佣的对象，真心依靠员工办好企业是"以人为本"的实际表现。要防止和反对见物不见人、见钱不见人、重技术不重人、靠权力不靠人等陈旧的认识、做法。
4．遵循"以人为本"的原理，就要注重寻求人才、培养人才、开发智力。
人才是企业的第一资源，培养人才是企业长期发展的重要保证。松下幸之助说过："就事业经营而言，最重要的首先是寻求人才，培育人才……生产优质产品是公司的使命，为此必须培育出与之相适应的人才，有了人才自然就能生产出优质产品。"既要重视管理人才、技术人才、经营人才的培养，也要重视高素质员工队伍的锻炼和培养。日本企业的一条成功经验就是培养人才，他们说，没有先进的设备可以买，没有充足的资金可以借，没有人才就什么也干不成。
5．遵循"以人为本"的原理，就要重视人的精神需求的满足。
按照马斯洛需要层次论的观点，人的需要是分层次的，其顺序为：生理的需要、安全的需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在目前的企业中，要在满足员工物质需求的基础上，更多地关心员工精神层面的需要，引导员工接受精神动力的有效驱动，以补充物质动力的不足。
6．遵循"以人为本"的原理，就要注意对不同的对象采用不同的方法。
由于人和企业都存在一定的差异性，在具体的操作中，就应在不同境况的企业和不同层次的员工中采取不同的方法。如：在经济效益较好的企业，要注意物质待遇的"边际效应"，不能单纯地依靠工资、奖金来调动积极性；对于知识层次较高的员工，不能简单地讲究报酬与贡献的对等，而要更多地注意他们高层次的需要，尽可能满足其社会尊重和实现理想抱负的需要。外国企业界对此有相当的研究，美国学者弗兰克·戈布尔写道："一个优秀的企业家对社会来说也许是无价之宝，但收入的巨大差异则会引起人的嫉妒。马斯洛认为，我们应该找到金钱以外的其他方法来奖励企业家"。安妮·布鲁斯、詹姆斯·S·伯比顿认为："个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一"，有助于鼓励"员工取得更好的业绩"。
7．遵循"以人为本"的原理，就要坚持一切为消费者、使用者服务。
这是"以人为本"思想向企业外部的合理延伸。它要求企业在产品的设计、生产、营销、服务等各个环节，都把"人"（消费者、使用者）放在第一位，尽量考虑"人"的特性，符合"人"的形态，满足"人"的需要，从而进一步派生出了人体力学、技术美学、人体工程学等分支学科，以及企业的CS（顾客满意）战略。
企业是否立即实行"以人为本"的管理，应当从本企业的生存环境、实际景况和发展要求出发，完全不必为了"赶时髦"、"随大流"而勉强推行，或仅仅作为一种装饰品来用于自我标榜。但是，一个真正想要长远地、健康地发展的企业，就应当努力向"以人为本"的管理转变，形成"以人为本"的管理体系。
当然，一个企业要从传统的管理方式向"以人为本"的管理方式转变，必须循序渐进，不能操之过急。一些管理者也许会因失去简单地发号施令的手段而感到不习惯；同时，习惯于集权式管理、一味服从命令的员工，对于开明的分权式的管理也会一时不能适应，甚至会钻某些管理环节的空子，把管理上的新措施看作是软弱可欺。但是，只要把握了"以人为本"的实质，并且按照这一套管理体系规范化地操作，平稳地度过过渡期，就一定能够明显地提高企业的管理效率和整体素质，而且还将对社会的发展作出贡献。
赵 磊（上海纺织控股（集团）公司宣传部副部长）
摘自《思想政治工作研究通讯》2000年第12期
|