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80年代初，由于日本管理后来居上，美国就专门派出一个考察团对日本进行考察。结果发现，日本管理的成功，不是资金的成功，不是技术的成功，这两方面美国都远胜于日本；也不是具体方法的成功，日本的管理方法也基本上来源于美国。而是基于东方文化基础上，把西方的管理艺术同日本具体管理实践结合的成功。对此，很难用一种具体的管理方法来描述它，于是取名为"企业文化"，即东方文化与西方管理艺术结合的成功。
实际上，日本人早就说过，未来管理就是向中国人学习做思想工作。
人是受特定的价值理念支配的，当公司的价值准则被员工接受以后，他们就会自觉或不自觉地按这种价值理念行事。于是，管理就变成了一种理念的创设与推广过程，即根据情况，设置价值理念，创造某种情景而被员工所接受的过程。人们终于找到了通过价值引导而实施有效管理的模式。
一、企业文化：系统、结构与功效
企业的有效运作，必须依靠严格的规章制度与条例，必须依靠制度的规范性和程序性，从而和工业文明和节奏和效率相一致。然而，制度管理的本质是对"物"的管理，即一种程序性的控制与管理，因为物质的运动是可以用程序性的逻辑进程来把握的。但是，如果用它来制约人管理人，则把人也作为一种制度规范性的程序设计而处理了，从而背离了人性的需要和特点。在这样的管理环境内，人只能作为制度的派生物而存在，作为机器的附属物而运转，人性受到彻底的摧残。
而企业文化的管理，则把人从制度的框架中解脱出来，把制度的需求转为一种经过专门设置的价值理念，从而和人的价值需求结合起来。所以，作为一种管理艺术，企业文化从根本关系上改变了人性的被动性，恢复了人性价值和意义，从而实现了某种特定的管理意境，即实现团体目标和个人目标统一，约束与自由统一，管理与被管理统一，物质鼓励和精神鼓励统一，工作和生活统一。
与制度系统一样，企业文化作为一种柔性管理也形成自己完整的系统：
一个核心：企业精神和企业价值观;
二类范畴：企业精神和企业形象，两者分别构成为企业的内在文化与外在文化；
三个层面：核心层面，制度结构与范式层面，行为方式和文化氛围；
五大内容：企业目标，企业价值观，群体意识与传统，企业形象，领导风格。
由此，可以对企业文化作出如下定义：企业文化是指在企业里形成某种特定的观念和历史传统，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，以最大限度地调动企业职工的积极性和潜在能力，将企业内各种力量聚集于共同的指导思想和经营哲学之下，齐心协力地实现企业的目标。
正如美国管理学家法兰西斯所言："你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。"实际上，人们进入企业，并不是简单地来挣一份工资，寻找一份收入，而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给了企业。因此，人们实际上是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。因此，如果不能构筑一个具有共识力和凝聚力的人事环境，就不可能是一个成功的管理模式。
由此可见，企业文化的构建，不仅和企业内"制度管理"构成为一个互补的整体，而且独创了一种管理意境，融合了制度管理和条例管理内容；以一种柔性管理的文化形态，在冷冰冰的物质结构之外，构筑了一种文化需求和氛围，以适应人性、人情和人的自身价值提升的要求。而其内在特定的导向功能、激励功能、凝聚功能、融合功能和辐射功能，则大大提高了管理绩效。
企业文化作为柔性管理艺术，标志着企业管理的成型与成熟。
二、企业文化的发展阶段与文化力构筑
作为一种特定的管理模式，企业文化有其自身的产生发展过程。具体而言，表现为五个阶段：
激 励 系统化 企 业 凸显 企 业 市场中心 顾 客 人本效应 员 工
理 论 文 化 识 别 满 意 第 一
Encourage Corporate Corporate Customer Staff
Theory Cultare Identity Satiaction First
绩效中心 公司中心 品牌中心 顾客中心 员工中心
员工需要 企业精神 企业形象 顾客满意 员工满意
为 核 心 为 核 心 为 核 心 为 核 心 为 核 心
企业文化演绎历程
激励理论（ET） 企业文化的构筑最初是从构筑激励环境和氛围开始的，实际上属于行为科学的管理内容。具体由需要层次理论、双因素理论、预期理论、公平理论、强化理论以及波特～劳勒模型构成。正如古代兵家所言，"将兵须有激励法，受之滴水报涌泉"，"礼赏不倦，则士争死"；曹操也说过："军无财，士不来；军无赏，士不往。"激励的最大特点是根据人的内在需求，设置预期，而后通过动机激励以形成行为方式的目标导向。因此，激励明显带有自我价值膨胀的趋势，它的极端化趋势就是使人成为他自己欲望的奴隶。所以，激励必须有价值的引导和伦理的约束，激励应当同鼓舞结合起来，因为鼓舞激活的是利他主义动机，比如为国争光，为企业奋斗。它已经超越了个人的价值理念。
企业文化（CC） 这是以公司为中心的内部价值引导的方法。企业精神是核心，企业文化的运作过程是企业价值核心在内部管理各个方面的具体展现过程，同企业的制度管理和条例管理相结合，构筑为企业内部硬管理和软管理的统一。
企业识别（CI） 向外凸显企业的价值系统和品牌形象。目标是在市场建立起公司的品牌形象，从而适应买方市场情况下企业竞争的策略需要。所以，如果说CC是以企业精神为核心的话，CI则是以品牌，以形象凸显为中心。其具体内容有理念识别（MI），行为识别（BI），视觉识别（VI）和听觉识别（AI），目标在于增殖企业无形资产，增大市场竞争份额。
顾客满意（CS） 是以顾客和市场为中心，以市场需求为导向而构筑的一个价值理念和行为准则。变企业为中心→市场为中心，因而在经营观上实现了根本性的改观。企业不再从自我角度出发考虑问题，而是从市场角度考虑问题，故而，它即表明企业对市场切入点的加深，又表明企业经营方式的转轨。
员工第一（SF） 这是对CS运作方式的又一升华。因为企业最终发现的是，其真正能满足顾客需求，提供一流产品和服务，关键在于供给方员工的潜力得到真正的开发，从而产生积极的功效；作为自然人，它需要员工与顾客的沟通；作为经营方式和潜在市场，它需要员工去发现和创新；即便是作为具体的服务内容，也需要员工增大其内在的文化涵量，以满足消费者作为文化人的内在需求。由一流员工提供一流产品和服务，构筑一流企业。故而企业文化运作的更高层次，就是实现"员工第一"，绝不要忽略员工哪怕是微不足道的创新意识和理念，其间空气有可能隐含着大量商机。
如果说CIS是对CC在"企业中心层面"上的一种文化整合，则SF则是对CS在"市场中心角度"的整合。由单一的激励变成文化整合，由企业内部的文化凸显转为外向竞争文化，由企业中心向市场中心转轨，而为了更有效地面向市场又反馈到员工的创新精神上来。这一切都表明管理中文化蕴量的不断积累与进步，表明管理中人的地位和价值的不断上升，呈现为经济人→社会人→决策人→伦理人的演变过程，企业将逐步形成并积累自己的文化资源与竞争力，逐步变成一�"提供文化的企业"。
三、企业文化力的战略构架与理念
从其市场竞争力的角度分析，可以把四种类型企业分为：即提供产品的企业，提供品牌的企业，提供文化的企业和提供战略的企业。提供产品的企业是以自己的有形品满足市场需求，所以它只能适应卖方市场需求。一旦进入买方市场，这些企业就不行了；提供品牌的企业，则是CIS设计的产物，通过构筑自己的品牌价值，形成无形资产，不仅满足市场物质产品的需求，而且满足消费者对无形资产追逐的需求。所以，它能适应买方市场竞争的需要；提供文化的企业，则是在企业无形资产基础上的进一步升华和提炼，从而形成自己特定的文化力。它以自身的文化力向外竞争，表现为企业内含有较深厚的文化底蕴和智力资源，反映了当前经济发展的知识化、智能化趋势。只有这样的企业才能在未来的国际竞争中立于不败之地。
由此可见，提供文化的企业已经构筑起自己的企业文化力，实现了对企业已有的市场力、制度力和科技力的整合。
企业文化力，指区别于企业物质生产力的一种精神生产能力和功能。它以价值、理念、领导魅力、创意、风格等形态出现，表现为企业的经营宗旨，凝聚效应，人事氛围与目标导向；以文化积累、观念创新、信息引导等为途径而呈现出来的一种柔性生产能力。由此可见：
1．企业文化力是一种精神生产力，一种柔性生产力，同企业的物质生产力一起，构成为企业生产力的整体功效。
2．企业文化力以价值、理念、魅力、创意和风格等柔性要素形态出现，实际上赋予产品以文化内涵；赋予经营方式、管理风格、人事关系之文化品味。
3．其作用在于确定企业经营宗旨和目标导向。通过创造和谐的人事氛围，有效地实现内协外争效应；通过增强凝聚力以减少管理成本，提高管理绩效。
4．企业文化力的形成是文化积累的产物，是观念创新之结晶，表现为信息的有效导向以实现企业目标。特别是作为一种柔性生产力，能最有效地适应市场环境的变化。
5．作为一种文化载体，企业文化力呈现出一种特定的教育功能，从而产生一种价值认同效应与价值灌输效应，形成特定的价值氛围。
6．它的市场表现就是企业的无形资产，品牌价值的增殖。进入买方市场和品牌战略时代，企业无形资产的增殖速度远快于企业有形资产的增殖，而企业文化力则提供了这一切转变的基础。
7．企业文化力是企业文化在目标导向上的凝聚和功能上的提升。对内，表现为企业文化整合功能及其升华；对外，则表现为企业竞争力的系统化和功效化，从而提供了企业战略演绎和发展的文化资源和基础。
总之，企业文化力的自然提升和外向拓展，就是战略型企业的结构框架。
而所谓的战略型企业，就是以自身的文化要素为资源，以外向有效拓展为目标，通过战略策划，逻辑构架和理念引导，从而全方位的输出自身的经营哲学、价值系统、决策程序、管理风格、战略构架、生活方式等，以构筑更高层次具有整合扩张能力的网络系统。所以，战略型企业的扩张，实际上是一种理念、价值、思维、意识和观念的扩张，它能极有效地透过各种有形和无形障碍，以构筑自身全新的战略结构框架。由于它输出的是策略和理念，并能同当地的物质和资本结合以形成新的经济实体，因而在理论上，它的扩张是无限的。
这正是中国企业所面临强大的竞争压力所在，即当国外跨国集团向大陆扩张时，由于其处于战略型企业的竞争高度，对于大陆大多为"产品型企业"和"品牌型企业"而言，它的经营理念的扩张近乎是所向披靡，无所阻挡。诸如麦当劳、肯特基，以及众多IT产业的扩张，完全是其经营文化的战略型扩张，几乎表达到开一家成功一家的地步。这种扩张不是一种具体物质产品的扩张，而是一种品牌扩张、战略扩张、理念扩张、文化力扩张，由此产生强大的市场效应。国内也只有战略型、文化型企业才能与它抗衡。如对战略型企业的运作思路作一个形象描述的话，则：
由此可见，企业文化力的管理模式，不仅标志为一种特定管理模式的成熟度；而由其凝聚的文化力，实际上是企业竞争力的最重要资源，表明企业已经达到"提供文化企业"的高度；由其向外拓展形成的战略思维，构筑为企业的思维流，通过有效运作企业内人流、物流和资金流的运作，而实现企业战略目标。这一切标志着企业战略管理的意境与功效。
陈荣耀（东华大学旭日工商管理学院教授）
摘自《思想政治工作研究通讯》2000年第6期
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