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在建立社会主义市场经济和现代企业制度的过程中，我国出现了大规模的企业兼并的现象。企业兼并是加快现代化进程的内在要求，是深化企业改革的必然趋向。但是在现实中人们常常把企业兼并仅仅看作是一种经济现象和经济行为，这种认识是肤浅的。从本质和内涵上说，企业兼并同时也是一种文化现象，而且更重要的是文化层面上的整合和优化。
一、企业兼并的过程是文化的整合与优化过程
1．不同的企业有不同的文化，企业兼并在实质上是不同文化的碰撞。
企业是经济实体，这是毋庸置疑的。但是企业在自身的长期发展过程中，形成了自身的优良传统和价值理念，并得到广大员工的认同和共识，这就形成企业自身的独特文化。这种文化现象或曰文化力，在企业中发挥着持续不断的推动力和聚合力。不同的企业，由于其产品性质、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等的不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，不同的企业之间的文化内涵和外延是不尽相同的。如果在企业兼并过程中，仅仅重视企业硬件的聚组，不从深层次上进行文化整合和提升，就难免发生"貌合神离"、"同床异梦"等奇异现象，乃至于有些兼并企业时过多年，内部还存在多种"声音"，离心离德，难以融合。
2．企业兼并过程是不同企业在文化上的渗透、磨合和改造、优化过程。
企业兼并中的文化整合是一个十分复杂的过程。就强强联合企业而言，这是两种强势文化的相互影响和渗透，在激烈碰撞中聚变成体现总体优势的新文化；对兼并企业而言，这是一种强势文化对一种劣势文化的渗透、改造和提升，通过合二为一的兼并过程，最终改造劣势文化。这里值得注意的是，所谓强势文化和劣势文化的区别，不是以企业规模大小、人员多少、资金情况为唯一区别标准的。从内涵上看，更重要的是企业的理念体系和管理制度的优劣，包括战略目标、经营哲学、价值共识、行为规范等等。一般而言，处在强势文化的企业具有先进的经营理念和管理制度，有较好的发展前景，同时外化为产品、资金等方面的优势。这就是现实中为什么常常发生"小吃大"、"子吃父"等企业兼并现象的原因。
3．企业兼并只有实现文化的整合才是在真正意义上完成兼并过程。
从文化的含义上考察企业兼并，可以使我们清醒地看到，现实中的企业兼并绝非是一件简单的事情，不能凭长官意志，不能搞"拉郎配"，必须本着科学的态度，从经济和文化的多重视角进行全方位的考虑和审视，尤其要考虑文化因素对企业兼并的影响，只有实现反映本质的、内在的、深层次意义的文化融合，企业的兼并才算真正完成。为此，企业兼并一要重视"源头"配置，把文化现象作为一个重要的因素加以考虑；二要重视"过程"设置，把文化整合作为一项重要工作放到领导层的议事日程；三要重视"绩效"评估，定期对企业兼并中的文化整合情况进行考察、总结。只有实现文化层面上的融合，兼并工作才算取得真正意义上的成功。
4．重视企业兼并中的文化整合是推进新一轮企业兼并的中心环节。
改革开放20多年来，伴随着经济体制改革和建立社会主义市场经济，先后形成了几波企业兼并的热潮。在实践的过程中，人们越来越清醒地认识到企业兼并中文化整合的重要性，这是一条投入少、成本小、过程短、见效大的企业兼并的有效途径，价值观的共识和思想的统一，从根本上解决了企业兼并中的"人心"问题，减少了碰撞和摩擦，缩短了"适应期"，提前进入了"融合期"，进而带来了"创造期"。随着实践的深化，人们越来越重视企业兼并中的文化整合问题，在建立现代企业制度的新一轮企业兼并中，文化的整合、文化的提升和文化的优化已经放到重要位置，成为新一轮企业兼并的中心环节和重要标志。
二、企业兼并中的文化整合和优化是系统工程
企业兼并中的文化整合不是一个抽象概念，而是一个系统工程，它有着众多具体的、实实在在的内容。
1．理念共识。企业兼并中的文化整合的第一要素是文化理念的相融，也就是企业文化的核心――企业价值观的统一。一个企业不管有没有文字表述形态的价值观，其实质意义上的价值认识是存在的.要改变这种长期以来形成的价值标准和行为准则，是一件困难之事，也绝非一朝一夕能够完成。企业兼并必须把价值共识工作放到突出的位置，从新企业的实际出发，迅速提炼和概括企业新理念，用以统一员工的思想。
2．战略重组。企业战略和目标是企业文化的重要组成部分，企业的理念往往是通过企业的战略目标体系反映和体现出来的。企业实行兼并后，作为一个全新的企业，应该适时调整企业的经营目标和发展战略.这种调整不是简单的相加，而是基于新的实践基础上的重新制定。很难想像一个重组后的企业，继续延用旧的、分设的战略目标体系会是怎样的情况。为此，战略重组是一项首当其冲的工作。
3．权力重构。文化是群体人的特有现象，企业兼并过程中的文化融合从根本上说是不同企业人员的融合，其关键是企业各级管理人群的权力重构。企业是以产品或服务面对社会的经济组织,人员相融的根本目的在于提高生产（服务）效率和效益，保证相融性的基础不是单个人的自我行为，必须通过权利重构，建立科学、合理的企业运行机制，进而形成责、权、利明确基础上的融洽的人际关系，这是兼并企业获得成功的重要因素。
4．结构调整。企业价值观不仅是精神化的东西，同时物化在企业的产品或服务之中。从本质上说，企业价值观只有相融于产品、服务、技术、工艺等企业硬件之中，才是真正意义上价值观，反之,仅仅是一句口号而已。因此，企业兼并过程也是结构调整的过程，围绕产品定位、升级，服务改进、提升，技术改造、更新，设备淘汰、更替，新的企业有大量的结构性调整工作要做，必须进行全方位的定位、思考和创新。
5．管理融合。管理是维系一个企业正常运行的脉络，也是企业价值观得以贯彻落实的载体。从观念文化到管理文化或曰制度文化，是21世纪企业文化建设的一个深化点和突破口。因此,新一轮的企业兼并要把管理制度的统一、管理方法的相贯、管理机制的融合作为重要抓手，在尽可能短的时间里实现管理上的内在一致性，把原来管理意识、方法和体制各不相同的企业管理，揉和成一个真正意义上的统一体。
6．形象重塑。企业形象是企业面对市场的标识和品牌，不同的企业具有不同的自我形象体系，维系企业独特的标识是一个企业自主存在的重要标志。为此,推进企业兼并过程的一个重要内容是实现兼并企业形象标识的同一。企业形象包括理念识别、行为识别和视觉识别，但从直接性、鲜明性、显现性方面考虑，兼并中尤其要注重视觉识别的重塑工作，新企业一定要用自己的同一标识来显现自身的新形象，这样做不仅令人耳目一新，而且有利于保持一致。
7．行为规范。企业文化建设追求的是企业理念在员工层面上的共识，使之成为岗位价值标准和行为准则，在这个意义上，企业文化也是行为文化，体现为一种行动力.因此，制订员工行为规范、约束员工言行举止是文化建设中的一项重要内容。这种行为准则和规范，也是一个企业有别于其他企业的重要标识。对兼并、重组后新建立的企业来说，建立和规范员工的行为是从文化层面上整合企业的重要措施。
8．礼仪统一。一个企业在自己的长期发展过程中，必定会形成一套独特的文化礼仪形式和活动，包括庆祝庆典、文化体育、学习娱乐等等方面的一整套的礼节仪式和制度，这是一个企业自主生存的形象标识.企业兼并中有必要及时统一和调整这方面的内容。很难想像一个紧密结合的联合体内部，允许存在反映不同文化特色的礼仪制度，这样做的结果是从实质上保留了原有企业的文化理念和价值追求，这是不利于企业兼并中的文化整合的。
三、科学推进企业兼并中的文化整合和优化工作
积极推进企业兼并中的文化整合和优化，一要提高认识，让更多的人关注企业兼并中的文化整合工作；二要研究方法，当前条件下更重要的是解决方法论层面上的问题。应该看到，企业兼并的形式是多种多样的，这就决定企业兼并中的文化整合的方式也是多种多样的，以下的方法论述仅是提示而已。
1．转变思想观念的理念引导方法。
企业兼并从深层次上看是一次企业理念革命，无论对于强强联手的企业兼并模式，或是强吃弱的兼并模式，都不是简单的企业个数的相加，仅仅是量的增加，而是质的飞跃。这种质的飞跃表现为从企业价值观念、经营理念到思维方式的一系列的变化，因此适应新情况，转变干部职工的思想观念是企业兼并中文化整合和优化的第一位任务。
企业兼并中的观念引导与平时开展的观念转变工作有着很大的不同。第一，它的教育目标是明确具体的。它不同于一般意义上的、抽象的观念教育，如市场观念、时间观念、效率观念等的教育，它把企业兼并过程中存在的认识上的矛盾冲突上升为观念形态的认识差异，让干部员工直接进行讨论，在各种思想的交锋中，端正认识，形成共识，转变观念，推进工作。第二，它在教育手段上带有强制性。一般意义上的观念转变工作注重的是启迪式的教育方法，让员工在自我教育中提高认识；企业兼并中的观念引导更讲究宣传声势和影响力，集中优势，发挥强势，努力形成与企业兼并相适应的舆论氛围和工作环境。第三，它在教育效果上追求直接性效应。一般意义上的观念教育带有递进性，通过一个教育过程逐步解决人们的认识问题；企业兼并中的观念引导带有突击性，必须在尽可能短的时间里，尽量做到全员对兼并工作的认识一致和行为支持，为企业兼并鸣锣开道、畅通关节。
观念转变、理念引导工作是企业兼并中的首要工作，没有思想认识上的一致，就不可能有行动上的一致，企业兼并只能�"貌合神离"。近几年来一些企业兼并后又解体的根本原因就在这里。
2．把握关键岗位的人员重组方法。
企业兼并中文化整合的核心问题是价值共识，其中的关节点是领导层的认识一致。实现领导层的认识一致有多种方法：
强强联手的企业兼并，应该采取班子重组法，运用外部派入和内部调整相结合的方式，建立起新的班子。只有打破原有企业的班子组成，才能避免以旧企业班底划线的局面，这是兼并中文化整合的重要方面。许多兼并企业的班子是以前企业班子的简单相加，严重缺乏内聚力，一遇到重大问题，班子成员就会以原有的班底划线，不要说价值共识，有时连正常的工作都难以为继。这样的教训是深刻的。强强联手应该建立超越"强强"的新班子，它能够站在新的起点上，更深层次地思考战略和大局问题，带领企业在激烈的市场竞争中赢得立足的一席之地；它能够打破原有权利结构的框框，从新企业改革发展的趋势建筑新型治理结构，更好地凝聚和激励员工为实现企业的目标而共同奋斗。
强吃弱的企业兼并，应该采取关键岗位人员输出法，通过输出管理人员，实施对被兼并企业的控制。对被兼并企业的整体改造是一个复杂而花费时间的工作，一个捷径是调整被兼并企业的领导班子，通过强势企业的人员输出，实现领导层的价值共识，提升经营理念、营销思路。这是一项已经被实践证明为行之有效的企业兼并的有效方法，它的优势在于：第一，投资低。改革需要成本，关键岗位的人员输出控制几乎不花费投资，只是在人事安排上走几步高招；第二，阵痛少。由于只涉及少数几个关键岗位，暂时对大多数人的利益不构成威胁，容易得到支持；第三，见效快。强势企业的优势不仅在于"硬件"上，更在于"软件"上，人员输出把好的"软件"带入弱势企业，有利于提升弱势企业的"软件"，进而实现跨越式发展。
重视企业兼并中的人的因素，特别是各个关键岗位上的领导人员和管理人员的作用，是有效推进兼并中文化整合的重要环节。掌握了关键岗位就是抓住了"纲"，纲举目张。
3．实施制度创新的管理渗透方法。
企业兼并的过程从本质上说是制度创新的过程。两个或多个企业要能够顺利实现重组，不仅要发扬各自原有的优良传统，更要实行体制和机制的创新，不这样兼并后的企业就得不到发展；企业兼并的目的是形成更大的优势，也就是实现1＋1>2的效应。要到达这一预期目的，把原先单个独立的企业有机维系在一起，必须进行制度创新。在这里，创新的含义是广泛的，强强联手企业的管理创新是面对国际先进管理方式的学习推进，强吃弱企业的制度创新是分层次的，其中包括强势企业对弱势企业的管理输出。
制度创新的目标体系之一是建立适应社会主义市场经济的现代企业制度，它的构架包括多元投资主体、法人治理结构、财务审计制度、岗位竞争机制等等现代企业的理念。我们常常为企业发展的难点而困惑，其实许多难点是我们自己设置的障碍，一旦步上新的发展台阶，回过头来再认识时，常常令我们自笑不已。从文化层面上思考企业兼并，就是要我们站在更高的层次上考虑问题，从市场经济的运行规律和企业发展的内在规律的角度全方位地审视兼并的内涵和外延，从企业的体制和机制上实现新的跨越，使更多的企业面向经济全球化、一体化的大背景，在激烈的竞争中求得自己的生存发展之路，形成自身的特色优势。
徐正初（上海市思想政治工作研究会、上海市企业文化研究会秘书长）
摘自《思想政治工作研究通讯》2001年第7期
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