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十年前（1993年），我们开始创建"家化企业文化"；十年后（2002年），我们再塑"家化企业文化"。这深刻表明了"家化"不断在自我否定中超越自我，更预示了"家化"的历史篇章将谱写崭新的一页,携手齐步,与时俱进，以我们的使命与责任、智慧和创意，共同彩绘一个新世纪的健康、美丽的"家化企业文化"。
一、企业文化推动过上海家化的迅速发展
对于企业文化，许多公司认为，你们家化已经做得非常好了。其实，我们认为上海家化对企业文化也有个逐步理解、逐步加深的过程，企业文化主要还是精神和心理方面的反映。1993年5月，时任中美合资上海庄臣公司中方总经理的葛文耀同志，怀着对民族工业的深深情结和不甘于国有企业走向衰弱的优患意识从上海庄臣回到上海家化，此时的家化厂一片困境。由于1991年合资时抽走了精兵强将，输出了名牌产品，甚至连两幢最好的大楼也被划出去了，企业的综合实力已经处在劣势。"敢于中流击水，方显英雄本色"，为了外树形象（重整旗鼓提高企业知名度）；内提引力（激发广大员工振兴民族工业的创造力），在葛文耀同志的带领下，上海家化从1993年开始酝酿企业文化,1994年化了60多万元请美国奥美广告公司台湾分公司做CI形象设计，设计前做了大量的调研，譬如，我们员工对公司的看法，客户对公司的看法，供应商对公司的看法，上级领导对公司的看法。在此基础上，经过反复讨论，形成了两份材料:一份即1994
年形成的"家化理念"：如企业精神---精致优雅、全心以赴；企业目标--- 成为具有创新精神、能随世界和时代一同进步的优秀企业；价值观---视顾客满意、员工的自我实现和社会的进步为最大价值所在；行为准则---务实、服务、进取，等等。其中"精致优雅，全心以赴""一流工作创造一流生活"等企业理念深深扎根于广大员工心中，成为鞭策大家奋发向上的精神动力。另一份就是员工行为规范，由此形成了比较完整的有家化特色的企业文化。这在当时上海的国有企业尚不多见,许多媒体都作了报道。
10年来，家化文化推动着上海家化的经济发展。企业每年以两位数速度增长，经济效益在国企中领先，连续6年被授于"上海市最佳工业企业形象"单位，党的建设也取得突出成绩，葛文耀同志被评为"全国优秀共产党员"。
二、进行"家化企业文化批判"的反思
2001年年底，上海家化公司领导班子在安排2002年工作时，按照江泽民总书记"三个代表"重要思想和"与时俱进"的精神，对家化文化进行了深刻的反思：
一是分析了企业员工队伍发生的变化：1993年企业员工400余人，年龄大、学历低的偏多；目前企业员工992人，年龄轻、学历高的居多（大学本科以上学历204人，占20
.6%）；1993年销售规模2个亿，目前达17个亿（增长了8倍多）；1993年科研部只有14人，中专生居多，目前有100多人，其中硕士、博士31人，占31%，其余基本上是本科生。他们的思想观念、人生目标、价值取向同九十年代初的年轻人完全不同。
二是分析了企业体制模式发生的变化：从原纯国有企业变化为国内第一家化妆品上市公司，除了为顾客、员工、社会创造价值外，还应该包括为股东创造新的价值，使企业在资本市场上有良好形象。
三是分析了国内外市场环境发生的变化：从企业外部看，中国入世和全球经济一体化的趋势，使化妆品行业的竞争日益加剧，竞争形式和方法都更加多样化。特别是一些外资企业，凭借其品牌优势、营销经验及资本实力，争夺了较大一块市场份额，对家化形成了很大威胁。
通过分析，我们认识到：1994年制定的家化企业文化，对提升家化形象，激励员工奋发向上确实起到了很大的作用，然而10年后，面对激烈的竞争态势和千变万化的市场环境及企业内部环境，家化企业文化已经跟不上飞速发展的形势，而且对企业文化的认识理解也和十年前不一样了，应对其重新加以审视。
根据变化了的形势和家化自身发展的需要，在2002年1月17日召开的家化公司工作会议上，家化股份公司董事长、党委书记葛文耀同志提出了"家化企业文化批判"这个课题，近40名与会的公司中高级管理人员对上海家化现有的企业文化进行了连续9个多小时的"批判",大家畅所欲言,既有反思，又有自省，对近年来在公司管理运作机制等诸方面存在的问题进行了一次"大曝光"，同时对怎样再塑能适应新的发展需要的企业文化提出了许多极富建设性的意见。大家认为，家化目前虽具有较好的企业文化，但从与时俱进的要求和企业改革、发展的实际情况来分析，还存在一些亟待改进的问题，主要表现在以下两方面：
1．反映在对外部世界的认识上：如对目标追求不是很高，缺乏紧迫感和冲劲，整个公司内部的气氛不够积极，安于现状、缺乏冒险精神，业绩文化不够突出等。
2．从内部管理来讲，主要反映在：一是未能真正做到以人为本，等级较明显，从而未能调动每一个人的积极性。等级制管理在家化发展的前期，曾经成功地使企业摆脱了国有企业的模式，引进了外资企业的管理模式，使企业取得了长足的发展，但久而久之，问题便产生了，如：决策层只能听到总监一级的意见，而听不到第一线员工的声音；部门主管只对上级负责,却不太关心、尊重属下员工,使其价值得不到体现。这点若不及时扭转，将会形成很僵硬的官僚主义体制。我们认为，一级对一级负责还是需要的，但只有真正尊重每一位员工的聪明才智和价值，善于倾听每位员工的声音，才能真正调动每位员工的工作积极性，在企业内部形成自上而下和自下而上的双向的积极进取的氛围，才能抵御各种各样的风险与压力。二是家化发展到目前这个规模，也遇到了所谓的"规模障碍"，如机构多、管理层次多、官僚主义和扯皮现象增多，碰到问题互相推诿，等等，这些既严重影响了工作效率，也暴露了当事人未能以企业利益为重，对企业的责任心和忠诚度不够，致使工作激情在不知不觉间丧失，团队精神更是无法谈起。
为了把问题找准、找透，在新形势下再塑家化企业文化，葛文耀同志积极参与了这场"大讨论"，并带头在讨论会上发言。他说："家化企业文化批判首先应该从批判我开始，因为人们常说'企业文化就是老总文化'，一个企业的文化比较多地反映了其经营者的性格和工作方法。""我也在不断地反思，家化作出了许多成绩归在我头上，所存在的问题也应该归在我头上。我们现在的企业文化虽然在家化发展的历史上起过相当大的作用，但目前看来确实存在许多缺陷。就拿管理来说，从上到下的指挥比较多，而从下而上地为企业提合理化建议的积极性就比较弱。所以，我们需要反�"。这次所提的"家化企业文化批判"从哲学观点分析，实质上是对原有文化的一种扬弃，即保留好的，剔除弊端。
通过讨论，大家深切地感到，家化的企业文化急待重塑，必须发扬与时俱进的精神，发动全体员工参与企业文化重建活动。
三、"重塑家化企业文化"活动成效明显
2002年2月，我们在《家化》月刊上发表了《家化》执行主编采访葛文耀董事长的文章《家化企业文化批判》，在集团内外引起了较大反响，一些院校和研究单位纷纷来电联系要求转载，上海市企业文化研究会秘书长徐正初（上海市思想政治工作研究会、上海市企业文化研究会秘书长）看了文章后大加赞赏，并在今年第8期《家化》月刊上发表题为《为"家化企业文化
"叫好》的评论文章。自那以后的八个月来，家化员工连续在《家化》月刊上发表对家化企业文化的不同观点和见解，家化公司行政和党工团又多次组织员工培训，开展大讨论，公司内张贴了再塑企业文化的大小宣传画，形成了空前热烈的气氛，真所谓"仁者见仁，智者见智"，经过广泛听取意见，逐渐形成并实施了以下五项举措：
一是权力下放。我们组织党办、总经理室、人事等部门把企业目前所有必须经党委书记、董事长、总经理审批的有关"人、财、物"方面的审批制度一一拿出来，请高层领导和公司管委会重新审定，按照"解放思想、实事求是"的精神，该下放的权力全部下放。初步考虑,权力下放的范围将大大扩大。今后董事长只负责审批管委会等层面，总经理则负责副总一级，以此类推。
二是流程改造。我们提倡以顾客为中心，以市场为导向，优化组织结构，建立对市场的快速反应机制，解决部门之间扯皮现象。如组建了由副总经理分管的（销售六神、美加净等大通道产品）第一事业部和（销售清妃、佰草集、珂珂等细分化产品）第二事业部，新成立了以适应市场和抢占市场为目的的新机构--商品开发部（隶属科研部）。另外还成立了听政会（主要由员工自愿报名参加）、投资决策委员会等。今后凡涉及企业重大项目、重大建设、重大事项的决策，事先都必须严格按工作流程，预先召开听政会，听取专家和投资决策委员会的意见和建议,提高决策的程序化、民主化和科学化。另外，通过对员工的大量问卷调查，找到了影响公司内部正常运作的十大负面口头语，排在第一、第二位的分别是"这不是我们的问题"（54%）和"这不是我们的责任"（52%）。目前大家已形成共识，决心通过开展企业文化批判，倡导积极主动的言行，彻底根除这些影响企业正常运作的负面因素。
三是多元化人才引进。这方面工作过去一直做得较好，但公司领导层从实际工作中感到，还有必要从外资公司、海外等多渠道引进不同背景、不同经历、不同观念和不同文化的人才来公司,通过"杂交"文化冲撞来增加活力、增强企业创新力。2002年我公司从合资企业和海外引进了两位副总，工作很出色，得到上下一致好评。另外，又新招了35位本科以上的大学生，其中有8位是硕士研究生。
四是鼓励员工创新。我们强调推进有个性化的、有实效的员工创新精神和创新活动，如，通过新设立的董事长、总经理电子信箱及全公司的局域网，把员工的合理化建议、金点子创意工作引向更高层次。变过去�"我讲你做"提升为"提出建议团队合作，看到结果奖励"。另外，公司党委组织的"新时期共产党员形象"讨论，团委创办的"创新沙龙"，科研部举办的"科技论坛"等员工创新活动，我们都将其融入企业文化建设的规划，形成制度，鼓励长久坚持下去。
五是强化培训。在往年的基础上，我们加强了培训力度。党委制订了《再塑"家化企业文化"行动计划》，短短几个月，通过培训的人员已有193名，占总数的17%，其中：管委会成员28名，青年干部代表43名，员工代表122名（自愿报名）。培训内容包括"高效能领导人的七个习惯"、"六个σ"（西格玛）、"互动沟通管�"、"目光远大公司的核心价值观"、"家化企业文化"等，还进行了"目标量化及考核"的培训。在2002年11月份《家化企业文化》培训教材定稿的基础上，12月各部门总监接受培训师的培训，然后，由部门总监负责，分批组织对全体家化员工进行新一轮"家化企业文化"培训，培训面要求达到100%。
四、建设和重塑家化企业文化的体会
家化企业文化的培育、提炼和推广，对上海家化10年来的发展起到了十分重要的作用；家化企业文化的再批判、再培育和再培训，对上海家化今年及今后的发展将起到更大的推动作用。
通过企业文化建设，上海家化基本形成了自己�"企业文化"特色，主要体现在：
1．家化是一个完全市场化的企业，一切按市场规律、法则办事，计划经济的痕迹较少,企业的改革取向与企业的价值取向、员工的价值取向完全保持同一；
2．家化拥有较好的理念，信奉"一流工作带来一流生活"，把员工的切身利益和企业发展紧密结合起来，10年前制定的企业经济发展和员工生活发展的"100"宏伟规划已经全部实现，职工人均年收入达到三万元以上；
3．企业内控制度的实施力度较强，家化的高级管理人员不许介绍业务，多年来没有一位干部因经济问题受到刑事处理，经营者、管理者与劳动者都在制度的有效运行中发挥各自的作用；
4．企业正在向学习型组织演进，家化人对已经取得的成绩永不自满，敢于不断反思、批判；对外界先进的管理思想、理念、方法自觉学习，认真消化；
5．家化人从不空讲思想政治工作，不搞形式主义的东西，而是把思想政治工作融于经济工作之中，努力做到"形神合一"。
作为建设和重塑家化企业文化的推动者和实践者，我们家化公司党委有五条体会：
一是经营者意识是第一位的，企业一把手对"企业文化"建设意识要强，理解要深、观念要新，行动要快；
二是员工参与很重要，任何事缺少了群众基础是什么也办不成的；
三是骨干、制度不可少，骨干是中坚、是桥梁、是纽带，制度能凝聚人、约束人；
四是个性特色不可少，企业文化不能移植、不能照抄，家化企业文化带有其鲜明的个性特色,无论是MI（企业理念识别），BI（企业活动识别），还是VI（企业视觉识别）都与其他企业不同；
五是持续建设是保证，企业文化是企业发展的精神动力和最高境界，其一般规律是从理念到制度，再转化为共识，然后形成全体员工的行为准则,其发挥作用的关键是持久地建设企业文化,不能半途而废，或因企业经营者的变化而变化。
我们深深感到，重塑企业文化比以往的建立更具难度。但我们完全有信心、有能力重塑一个以"全心以赴"为核心价值观的新世纪的健康、美丽的"家化企业文化"，以此推动上海家化的各项工作不断上新的台阶。
(上海家化联合股份有限公司)
摘自《思想政治工作研究通讯》2003年第1期
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