作为一个参与过家化公司典型宣传的人，多年来我十分关注家化的发展。阅读每一期的《家化》杂志，是我了解公司改革发展的一个窗口。我为家化近年来的成功战略重组和多元化发展由衷地感到高兴，但在内心深处，也时不时地为国企快速发展后出现的一些通病而担忧。读了2002年第2期《家化》杂志刊登的《家化企业文化批判》一文，不禁击节叫好。不满足于现状，迎着急流而上，这正是我所熟悉的家化，这正是我所喜欢的葛文耀风格。我欣赏家化，就是欣赏这种不懈追求、永不停步的精神。从家化企业文化批判中，我得到一种醒示：文化是企业发展的动力，文化是企业发展的境界。
　　80年代初兴起的企业文化理论，得到了我国理论界和企业界的广泛认同，先后掀起了几轮推进的热潮，取得了一定的成绩。但就我个人的评判而言，总体上还缺乏推进的深度，还停留在表层。我认为企业文化建设要少"做秀"、多"做事"。具体分析，企业文化建设有三种状态。其一，理念层面。建立完整、系统的企业理念，是一个企业推进文化建设的抓手和切入点，这是一项非常重要的工作，也是动员和激励员工的第一步。但是理念确立毕竟只是一个文字提炼和归纳工作，如果仅仅停留在这一步上，就会发现所建立的不是企业理念，而仅仅是口号。要知道口号是时过境迁的东西，只能说在嘴上、写在纸上、挂在墙上，难以成为持续推动企业发展的精神支柱。其二，制度层面。在构筑理念的基础上，文化建设要不失时机地渗入企业管理领域，把理念转化为具体的管理制度，或者说让制度去体现理念要求，从而产生约束力。这是文化建设最为关键的一步，能否跨出这一步，以及跨出的方式是否对头，会对最终结果产生巨大的影响。其三，行动层面。推进企业文化建设，归根到底是要把企业提出的理念转化成为全体员工的共识，转化成为每一个员工的行为准则，转化成为员工服务企业的岗位行动，这是企业文化建设的"真谛"。把企业理念转化为具体的管理制度再落实到员工的行动，是一个持续推进的过程。这种转化和落实既要依靠教育和倡导，更要借助管理的约束和制度的规范，考察现实，后者更具重要性。但时至今日，仍有相当一部分的企业不明白这个道理，说一套，做一套，这是文化建设的一个误区。考察家化公司的企业文化建设，其鲜明的特点就是定位上的准确性和操作上的"三层一体性"，体现了对企业文化建设本质的深刻认识。
　　企业文化不是一蹴而就的，也不是"一次性"的。随着企业的改革发展，一个企业必须对理念乃至整个操作系统进行适时的调整，需要的话进行重建。调整和重建比初建具有更高的难度。给一张白纸几乎每个人都可以在上面画画，但给一幅画不是每个人都能进行修改。同样道理，重建企业文化遇到的最大难题是纠正员工的思维定势和行为习惯，要既破又立，这就需要"文化批判"，通过自我否定来达到企业的新生。家化企业文化批判，既反映了家化文化建设所达到的层次，更体现了家化文化建设与时俱进的特质，在这个意义上，家化文化批判具有了鲜明的代表性。
　　为"家化企业文化批判"叫好，首先是为企业家精神叫好。我历来是把企业的经营者与企业家作为两个不同的概念加以区分的。只有那些既拥有经营权，又在实践中形成了独特经营理念、经营战略和策略、管理思路和方法的人，才称得上企业家。他们领导企业的不仅仅是权力赋予的指令，更是一种成功经营积累的信任感，一种理念倡导形成的权威性，一种人格魅力带来的亲和力。他们是企业的"弄潮儿"，以永不停步的精神，追求卓越，体现价值。家化公司的今天，与葛文耀作为企业家所表现出来的远见卓识和大家风范是分不开的。作为"家化企业文化批判"的提出者和倡导者，他又一次把家化引领到了一个新境界，面对新世纪的发展机遇，共同构筑家化腾飞的文化新平台，为企业的发展提供持续不断的内动力。
　　为"家化企业文化批判"叫好，也是为行动文化叫好。企业文化是具体的，建设企业文化同样是具体的，只有紧密联系企业实际、丝丝入扣地具体行动，才能真正推动一个企业的文化建设。"家化企业文化批判"不仅是具有感召力的号召，让全体员工共同来思考企业发展的深层次问题，更具有鲜明的行动特色。第一，批判的内容是具体的，以市场突破能力、企业发展节奏、内部资源发掘等为批判重点，由此提出一系列减少中间环节、加强上下沟通，完善制度管理、明确职责范围，发挥团队精神、调动员工积极性的整改方向和具体措施。第二，批判的程序是具体的，《家化》杂志公布了整个文化批判的阶段安排和活动设计，使全体员工一目了然。文化建设行为的具体性和可操作性，必然唤起员工参与的主动性和积极性，在家化员工撰写的呼应文章中，我感受到了这种热情和真情，感受到了家化公司浓浓的团队氛围。
　　我相信，有一支高素质的员工队伍，有一批高素质的企业经营群体，家化的明天一定比今天更美好。

徐正初（上海市思想政治工作研究会、上海市企业文化研究会秘书长）

摘自《思想政治工作研究通讯》2003年第2期