近十年来，上海二纺机经历了一个从高峰到低谷，再奋力爬坡，走出困境的过程，虽然经过努力，企业能够得以生存，但发展缓慢，产品开发上没有突破，资产没有得到保值增值，员工收益没有普遍提高，企业在社会上的整体地位有所下降，昔日的辉煌已经成了美好的回忆，再创辉煌成了一个良好的愿望。
　　同样在这十年中，位于江浙鲁的企业集团，如春兰、万向、海尔等，都取得了令人瞩目的发展，虽说在十年前，我们曾在同一起跑线上，但现在早已今非昔比了。在江浙地区的一些生产与二纺机同类产品的企业，也在近十年中实现了从小到大、从弱到强的快速发展，以致具有了与我们抗衡，敢于向我们叫板的实力，成为我们强劲的竞争对手。
　　从时间上看，大家都经历了十年，从外部环境看，是在同一个市场环境下，也没有过多的差异，为什么当我们还在为能建造起一个遮风挡雨的小茅屋聊以自慰的时候，别人已经建造起一座雄伟的大厦了。两者之间的差距究竟在哪里，我认为应当从企业的价值观、企业精神、企业理念等企业文化的角度来作些反思，找出影响企业整体思维方式的带规律性的东西来，从而找到启动企业快速发展的钥匙。
　　一、以"做准确"为目标的价值取向，遏制了人们的开拓进取精神，而这种价值取向不断被制度所强化，引导人们以风险最小化为追求目标
　　上海二纺机曾经以主动地、不停顿地、锲而不舍地开拓创新而闻名，"主动地、不停顿地、锲而不舍地"这几个词体现了二纺机独特的风格，但近十年来，企业的价值取向发生了变化，滑入了传统的思维模式。
　　在上世纪九十年代中期，二纺机曾在员工中广泛征集企业精神用语，经过多次筛选，最后以"第一次就把工作做准确"作为企业精神用语，这在表达上确实很新颖，有个性，不落俗套，但强调的是"做准确"，突出的是把现有的事做完善，而不是着眼于对新的领域的开拓。几年以后，根据企业领导的提议，又进一步把企业精神用语改为"每一次都把工作做准确"，把这种价值取向覆盖到企业的所有工作和全部行为，更加强化了把现有的事做完美的理念，对企业精神做这样的表述的确很有个性，在社会上也有一定的影响，在企业内部也得到了普遍的认可，但经过几年来的实践，这种价值取向的不足就日益显现出来了。
　　一是绝对化的倾向。这是一种"只许成功，不许失败"的理念，在这种价值取向的指导下，有些部门还进一步提出了确保几个百分之一百的更加绝对的口号，而这些在常态下一般无法做到的指标定出后的最终结果，只能是逼着人们去造假。
　　二是不求进取的倾向。把工作做准确的最轻松选择是去做前人做过的事，做没有风险的事，做容易办到的事，从个体上讲，是做到了准确，但从整体上讲，不求进取，因循守旧成了主流，看来人人都在小心翼翼地工作，但很少会有新的突破。
　　三是规避责任的倾向。把"做准确"作为目标，人们自然要尽最大可能避开"不准确"，使这个"不准确"不在本部门乃至本人身上发生，在制度建立、工作方案制订上，人们普遍关心的是如何不让自己"套牢"，如何不承担责任。
　　这种理念又不断地为制度所强化，成为人们不得不遵守的东西，比如我们的考核制度，不是讲求你做了多少，而是查你做错了多少，以至造成部门不愿多承担工作，因为多承担一项工作，就多了一份做错的可能，个人则宁可不会，不愿学习，因为多会必然要多做，多做就有可能会多错。
　　即使在日常生产上，按照"做准确"的理念，也会让人进退维谷。我们曾发生过这样的事，生产部门要车间增加产量，但产量增加后车间又在几个方面触了电，辅料费用突破，能源消耗突破，工资总额突破，又要面临着被扣被罚的尴尬境遇。在这样的理念和由此为基准的一整套制度的管束下，企业只能是在消极平衡中作调整，个人只能在低效率工作、低质量生活的恶性循环下打发日子，企业发展缓慢与个人生活质量不高也就不足为怪了。
　　这好比一支足球队，以绝无犯规为最高原则，场上大家都在循规蹈矩地踢球，谦让而文雅并没有什么不好，但不会有拼抢，不会有高潮，当然也不会有多少观众，最终是难免会被淘汰出局的。
　　二、"公司利益高于一切"的理念，违反了市场竞争的客观要求，对外不利于共同发展，对内不利于凝聚人心
　　把公司利益看成是最高利益，这种理念在二纺机一度是占主导地位的，特别是在2001年编写《员工手册》时，把"公司利益高于一切"作为企业格言的第一条，要求所有员工都遵循这一条。
　　把公司利益强调到不适当的高度，看来是对公司的维护，实际上是对公司根本利益和长远利益的一种保护性破坏。
　　二纺机是制造装备的，只有在为客户带来利益的前提下，企业才有可能实现自身的利益，公司的赢必须寓于同客户的双赢或多赢之中，而不能把自身利益放在第一位。很长一个时期，我们在市场竞争中的定位就是从自身的利益出发的，所奉行的原则是"有多少能力占多少市场"，在价格上，坚持从自身的成本再加上利润的定位与别人谈，结果算来算去能力有限，算来算去价格下不来，眼睁睁地看着市场的丧失。今年以来，改变以从自身利益出发的定位，倡导"有多少市场就创造多少能力"的原则，即使自身利益少一点，也要占领市场，有了这一条，在市场开拓上就有了很大进展。
　　另外，在与外界的交往上，提"公司利益高于一切"也是一种孤立自己的策略，且不说国家利益、民族利益这些大方面，就是与你交往的客户、供应商一看你打出的以自身利益为最高目标的旗号，也会对你多加提防。
　　"公司利益高于一切"用于企业内部，则会异化为要求员工绝对服从企业，"只讲奉献，不讲报酬"的不合时宜的观念得到了强化，讲责不讲利，加量不加价的做法，挫伤了员工的积极性，阻碍了企业的持续发展。
　　两千多年前，孟子就有一个著名的论断，叫做"民为贵，社稷次之，君为轻"，是把老百姓的利益放在首位的。近年来，不少企业也提出了给员工看得见的利益的理念，象易初-通用就提出了"企业不断满足员工日益增长的物质文化生活需要，员工不断满足企业日益发展的科学技术需要"，万向集团提出了"想主人事，干主人活，尽主人责，享主人乐"、"奋斗十年加个零"（即利润和最高工资都增长十倍）就很能调动起员工的积极性，把企业为员工创造前途、员工在本企业中能够得更大的发展空间、更多的实际利益作为企业对员工的承诺，随着这些承诺的兑现，企业的凝聚力不断得到加强，员工热爱企业就有了物质支撑。
　　而二纺机在"公司利益高于一切"的理念指导下，不适当的强调了企业的利益，在给员工看得见的实际利益上，考虑得很少。要求员工作出种种承诺，要求员工多作奉献，而企业对员工的利益很少作出承诺，甚至在劳动合同上，连劳动报酬这个最基本的标的都没有明确约定。近十年来，在员工增收上做得相当有限，不少员工的收入增长幅度低于本市养老金增长幅度，出现了干活的不如养老的，随着实际可支配收入的下降和实际生活水平的下降，员工的积极性也不可避免地日趋下降，员工看不到自己在企业中的上升空间，看不到实现自身价值的空间，势必引起人心思走或人心思混的消极思想的泛滥。
　　三、"一级对一级负责"被演绎为下级对上级负责，导致人们不惜牺牲效率来谋求责任最小，由此产生了管理层次多，管理费用居高不下的局面
　　"一级对一级负责"是二纺机长期倡导的工作原则，其初衷是想以此达到人人负起责任，层层有人把关，形成一个宝塔型的责任网络，但在实践中却出现了这样的弊端：
　　一是"一级对一级负责"异化为下级对上级负责，甚至是对直接领导人负责，人们在工作中不知道整体的利益，只求得直接领导的赞许，揣摩领导意图，鉴貌辩色逐渐成为一种风气。在不同的部门、不同的条线中，为了维护各自的利益，相互扯皮，把责任和差错推向他人，成为企业管理中最常见、也是最令人头痛的事。
　　二是"一级对一级负责"带来了"一级为一级把关"，形成了层层汇报、层层审批的工作程序，不但工作效率低下，反应迟钝，而且花费了大量的管理成本，小到报销一笔十几元钱的车费，要跑四五个部门，经过十来个人签字才能完成，这样做即使是正确的，其高昂的管理成本也会使企业不堪重负。
　　三是"一级对一级负责"强化了企业内部的等级观念，把工作上的指挥权延伸到了其他方面，不但是"谁大听谁的"，而且是"谁大谁正确"，这种思维方式形成后，企业内部就会缺少一种自下而上反馈信息的民主氛围，即使有不同意见，也不会在正式场合通过正规渠道提出来。
　　四是在"一级对一级负责"的原则下形成了一级对一级的考核制度，因为考核是与切身利益直接相关的，所以更能引起人们的重视，而我们的考核又是建立在"不许出错"这个基准点上，重点不是放在做多做好有奖上，而是放在做错要扣要罚上，这种考核又会诱导人们去以考核标准为依据来制定以应付考核为目标的工作计划，最终使"一级对一级负责"演变为一级应付一级。
　　这种思维方式和工作原则，最终不可避免地会形成企业内部交流的单向通道，上级对下级布置，下级按上级布置的执行，而无法形成双向的信息交流和情况反馈，甚至还会导致一级应付一级、一级胡弄一级的情况发生。为了遏制这类情况，企业又不得不再制定一套监督考核办法，建立一套监督考核机制，这样又会使管理机构日趋庞大，进入了考核越来越多、检查越来越频繁而实效越来越小的恶性循环。
　　近十年来，二纺机原有的优势已经所剩无几了，要在市场经济中生存和发展，必然要树立超常规发展的意识，用优于其他企业的理念和机制，去凝聚全体员工，去战胜面对的危机，在不太长的时期内，形成自己的核心产品和核心竞争力。
　　从企业文化建设的角度，应当突出"主动地、不停顿地、锲而不舍地开拓创新"的精神，并注入新的内涵，以此作为企业发展的主旋律，作为员工所共同遵循的规范，成为企业制度建设的出发点。
　　在企业的制度建设上，应当为员工的全面发展搭建平台，充分体现出献计献策有奖，流汗出力有酬的原则，为员工通过奉献最大化实现得益最大化提供保障；在分配上，要突出以劳动成果作为分配尺度，鼓励人们用新的思维方式、新的组织形式、新的生产工具、新的工作方法实现企业超常规的发展，获得员工超常规的收益；在管理上，要把做好工作与实际利益结合起来，使每个岗位上的人员都处在"花自己的钱，办自己的事"的状态，使管理真正成为一种服务。

郑建华（上海二纺机股份有限公司文化中心）

摘自《思想政治工作研究通讯》2004年第1期