锦江国际集团是一家以酒店、客运、旅游为主的综合性的旅游企业集团。它很“老”，所属企业大多有近半个世纪甚至更长的历史；它又很“年轻”，集团重组至今只有一年零六个月。这一年零六个月，虽然受到“非典”等不利因素影响，但锦江国际集团在规模做大的同时，实力得到明显增强，品牌效应更加显现。总资产由重组时的150亿元增至172亿元，净资产由60亿元增至68亿元；在全球酒店集团300强的排名，由47位上升至35位；与世界顶级旅游公司的合作，也已迈出了新的步伐。
　　作为一家面向社会公众的服务型企业，靠什么赢得声誉、赢得效益、赢得长期持续发展？锦江国际集团的经验固然是多方面的，但集团党政领导长年累月深信不疑、并且坚持实践的“为人以诚，待人以信”的行为准则，则是其中十分重要的一条。集团把诚信作为企业立身之命、发展之基、经营之道，作为企业处理各种社会关系的根本原则。因为对客户讲诚信，客户信任“锦江国际”；因为对员工讲诚信，员工认同“锦江国际”；因为对市委、市政府、市国资委等政府部门和合作伙伴讲诚信，得到了方方面面的支持。可以说，没有诚实守信，就没有“锦江国际”的今天。
　　企业诚信建设是一项全方位的系统工程。以下反映的仅仅是“锦江国际”诚信建设的多个侧面。
　　一、对上对下讲诚信
　　锦江国际人以对上对下的诚实守信践行正确政绩观，做到了对上负责和对下负责的统一。锦江国际集团党委会、执董会对什么是政绩、为谁创造政绩、如何创造政绩和怎样衡量政绩有一个统一的认识。政绩，不仅仅体现在经济效益上，还应该体现在人心的向背上。作为一个管理人员，既要对上负责，又要对下负责。对上负责，就是完成市委、市政府、市国资委党委和市国资委交给的任务和制定的目标；对下负责，就是高度重视和维护员工最现实、最关心、最直接的利益。做到了对下负责，也就是做到了对上负责。
　　2003年，尽管受到“非典”等不利因素的影响，但经过广大员工的奋发努力，集团还是提前1个月完成了国有资产保值、增值的目标；2004年，又提前3个月完成了国有资产保值、增值的目标。全年实现国有企业净利润、创重组前五大集团净利润总和的历史最高水平。
　　效益增长了，分配中如何体现“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”的精神、实践对员工的承诺呢？集团领导认为，企业发展的同时，一定不能忘了老百姓，要让员工与企业同步发展。效益提高，意味着集团有经济基础改善员工的生产、生活条件。既要锦上添花，奖励先进；更要雪中送炭，救急解难。于是，出台了年终的奖金分配向普通员工倾斜、适当增加低收入员工的工资等措施，提高他们的收入水平。全集团建立了“集团公司——事业部——所属企业”三级职工帮困基金，合计1138万元；建立了离休干部220万元帮困基金，为115名离休干部解决了住房困难，为每一位离休干部订了1瓶牛奶，并逐步安装了“安康通”求助器；建立了补充医疗保险基金、团员青年活动基金和劳模基金。五项基金覆盖了集团各个不同层面的员工，既帮困、助学、救难，又关心、激励、助发展。
　　据不完全统计，仅2004年第二季度，全集团从五项基金中直接受益的员工就达到了6000多人，还有8000多位低收入的员工增加了工资，14000多位因受“非典”影响减少收入的员工得到了补偿。集团还有一个不成文的规定，逢年过节对上不送礼品，对下开展“送温暖”活动。仅2004年春节，全集团各个层面的领导就走访慰问了困难员工2398户，慰问了离退休老同志1097家。最近一年，集团内有好几家企业改制。无论企业如何转制或合并，对困难员工的关心没有间断。有的企业提出，“把党的温暖送到员工家庭，要做到一个不漏”。
　　有的时候，解决了一个员工的实际问题，调动的是一个家庭的积极性。一个企业的工作做好了，员工乃至整个家庭感谢的是共产党的领导。锦江国际集团决心将这一系列“亲民”举措坚持下去，形成制度，让诚实守信、对上负责和对下负责保持一致，成为各级管理人员的自觉行动。
　　二、用真诚化解矛盾
　　锦江国际集团虽然从总体上说经济效益比较好，人心比较齐，但再好的企业也会有矛盾。这种矛盾既是企业体制、机制转换、利益调整中产生的问题，也有人际关系上的不和谐。集团党委书记、董事长、首席执行官俞敏亮认为，企业领导要增强岗位意识、政治意识，首先是一个党员，其次才是管理者。要用真诚善于化解矛盾，化解矛盾本身就是讲政治，就是提高执政能力。能不能化解矛盾、解决问题，是对执政能力的考验。集团规定，事业部和企业的党委书记是企业安全、稳定的第一责任人，要变群众上访为领导“下访”，把思想问题解决在萌芽状态。
　　华山饭店是锦江国际集团所属的一家有80年历史的老饭店，在企业资产转让、员工整体安置上岗的过程中，有一部分员工对政策不十分了解或理解，希望与集团领导对话。俞敏亮和集团党委副书记许新海先后两次与员工代表座谈，面对面做工作。集团领导的真诚，缓和了员工情绪，使本来可能引发的矛盾化解了。
　　集团在推行各项改革措施时，有一个明确的指导思想，就是“把企业推向市场，不把员工推向社会”。虽然现在社会上都流行员工是“社会人”这个提法，但锦江国际的领导认为，凡是为企业的发展作出过贡献的人，都是“锦江国际人”，锦江国际都不会忘记。企业改革要“先给岗位再撤岗位”，让企业和员工都有一个双向选择的机会。即便是对一些合同制员工、合资企业的员工，也不随便解除劳动合同。
　　最近一年，全集团8大产业结构调整，3家上市公司资产重组，涉及30多家企业近万名员工的切身利益。调整有时难免无情，但各企业在操作上满怀深情，方案不经过民主程序不推出，员工去向不落实不启动，组织班子不齐全不实施，改制资金不到位不操作。集团专门成立了综合治理协调办公室，设立了信访接待室，配备了专人处理各类涉及员工利益的大小事务。各企业的党委书记也积极做第一线员工的思想工作，保证了改革改制任务的平稳、顺利。
　　三、诚信激活凝聚力
　　集团党委指出，凝聚力工程建设是企业党建的一项基础工程，其中，应体现诚信精神，以诚信来激活企业凝聚力。锦江外事汽车公司是锦江国际集团所属企业。该公司在2003年曾经以“以追求卓越为核心的党内服务，凝聚党员；以企业发展为动力的亲情服务，凝聚员工；以国宾式接待为基准的优质服务，凝聚客户”的经验，成为上海市“凝聚力工程”建设先进企业。2004年，该公司党委在继续开展“三服务”的基础上，通过定期与员工以平等对话的互动交流形式，了解员工想些什么、关心什么、需要什么，创造了“我与制度对话，与企业对话，与市场对话”的“三对话”的经验，使“凝聚力工程”建设进一步深化。
　　集团党委及时总结推广了汽车公司的做法，“三服务”与“三对话”成为全集团“凝聚力工程”建设的一个抓手。虽然现在由于现代工具在企业的大量运用，企业思想政治工作的方式方法越来越间接化，通过网络，人们随时都可获得他所需要的信息。但是，集团党委认为，无论多么先进的现代教育手段，都不能否定面对面的思想政治工作；无论现代传媒如何发达，都不能忽视人与人之间的情感交流和融合；无论各项制度多么完善，都不能替代企业组织对员工的人文关怀的巨大作用。企业员工中大量的思想问题，尤其是困扰员工的心理问题，还是要靠面对面的、一把钥匙开一把锁的、说服引导对话的方式来解决。要以诚信精神来关注员工的思想，关注员工的心理，关注员工的成长。
　　现在，“有任务及时关心，有困难送上关心，有想法真诚关心”、“认真做好每天事，认真做好每件事”、“员工利益无小事，员工最关心的事就是大事”，这些思想观念，通过领导的身体力行和上下不断地沟通，已经逐步渗入了管理人员的潜意识。
　　食品事业部所属企业困难员工比较多，光癌症、尿毒症、精神病等重大疾病患者就有293人，待岗、单亲、家属患重病等其他困难员工还有934人。事业部和企业领导在摸清情况、掌握动态信息的同时，逐户走访了2387户有各类困难的员工家庭。虽然，送上的慰问金并不多，而且有的还是企业领导自掏腰包慷慨解囊的，但领导的一片真心、真情，还是深深地打动了员工的心。有的员工说：金钱虽然能够解决我的一些实际问题，但同事之间真诚的情义、领导的关心比金钱更加可贵。
　　一个相对公平的环境，一个让人充满信心的岗位，一个体恤员工的领导，对员工来说，确实比拥有财富更重要。锦江汽车公司每年都要和近万名驾驶员续签劳动合同，他们一个一个分别谈心，使续签合同工作顺利进行，没有发生一起劳动争议事件。
　　北京昆仑饭店有一个“新员工访谈制”。对入店一个月的新员工进行访谈，了解对工作环境的满意程度。因为据调查，在跳槽的员工中，进企业90天内的新员工居多，这段时间的员工思想最不稳定，最需要特别关心。“新员工访谈制”的实施，对于饭店了解员工的思想情绪、改进各方面工作、凝聚员工的心，起到了积极的作用。
　　集团党委认为，让员工知道自己所做事情的意义，可以更好地调动员工的积极性。于是，集团以务虚会、研讨会、点评会、聊天会、通报会等形式，把集团的发展战略、领导的思路与各事业部领导沟通。各事业部领导又通过谈心、对话、厂务公开，保证员工在经营管理中的知情权，从而使集团的决策措施得到很好的贯彻落实。

摘自《思想政治工作研究通讯》2005年第4期